“三個導(dǎo)向”激活選人用人“一池春水”——打牢高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)系列述評之四
2020-10-26
選人用人市場化，是搞好國有企業(yè)的源頭活水，讓企業(yè)“活”起來，必須要牢牢把握住市場化改革方向，建立市場化的用人機(jī)制。只有與市場競爭規(guī)律相結(jié)合，建立更市場化、職業(yè)化、更開放的選人用人體系，才能充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力和活力，適應(yīng)市場競爭要求。
職級能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能增能減，突出競爭導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、價值導(dǎo)向……巧用市場這只“無形的手”，賦能人才，激活內(nèi)生動力活力，基層單位近年來市場化改革的一次次創(chuàng)新與突破，激活了選人用人的“一池春水”，更激發(fā)了干部職工隊伍的活力與創(chuàng)造力。
能上能下：突出競爭導(dǎo)向
“能上不能下”一直是制約深化改革的難點(diǎn)問題。只有切實以競爭為導(dǎo)向，優(yōu)進(jìn)劣退、能上能下，才能始終保持隊伍蓬勃生機(jī)活力，更好地創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)氛圍。
讓企業(yè)“活”起來，就要牢牢把握住去行政化的改革方向，建立市場化的用人機(jī)制。首鋼地產(chǎn)公司“全部取消中層人員行政級別”，拉開了“能上能下”的改革大幕。取消中層人員的行政級別，建立以崗位職務(wù)為中心的管理機(jī)制，全部實行崗位聘任制，以公平競爭為依托，破除“官本位”思想。中層管理人員職務(wù)職級改革簡化提職程序，適應(yīng)了房地產(chǎn)企業(yè)高周轉(zhuǎn)、快節(jié)奏需求。取消中層職級以后，強(qiáng)化責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，崗位對應(yīng)職務(wù)，賦予相應(yīng)權(quán)力，享受相應(yīng)的待遇，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。制度執(zhí)行后，總部某經(jīng)理、某分公司副總經(jīng)理因工作能力和專業(yè)能力有差距進(jìn)行了解聘，并解除了勞動合同，先后共解聘中層人員10人。
首鋼地產(chǎn)取消中層人員行政級別實現(xiàn)了與傳統(tǒng)用人體制間真正的“斷奶”，通過競爭為核心從“人事人才”向“人才人事”轉(zhuǎn)變，使中層人員真正將“與企業(yè)同發(fā)展共存亡”作為己任，為破除機(jī)關(guān)人事管理中存在的能上不能下的難題提供了樣本。2016年以來，中層人員在總部和分子公司之間輪崗15人次。同時，首鋼地產(chǎn)成本部采用“起立”擇優(yōu)方式，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好競爭導(dǎo)向，公司內(nèi)外部同步開展崗位競聘，通過逐漸總結(jié)完善市場化引進(jìn)人員工作機(jī)制，建立總部人才招聘勝任力素質(zhì)模型。
從政策的創(chuàng)新，到制度的執(zhí)行，首鋼地產(chǎn)全員思想統(tǒng)一、凝聚共識，以突出能力導(dǎo)向為中心，通過建立完善適應(yīng)自身發(fā)展需要的市場化選人用人機(jī)制，實現(xiàn)了人員能上能下的重要路徑，樹立了“有為才有位，有位更應(yīng)有為”的契約式用人理念，市場化氛圍進(jìn)一步濃厚。
以競爭為導(dǎo)向的選人用人理念深深植根于首鋼長鋼。2015年以來，長鋼對人員“競爭力”進(jìn)行量化，考核激勵用剛性尺子量長短，在鋼鐵主流程11個單位推行“星級評價考核”，其對象為單位班子所有成員，根據(jù)考核結(jié)果班子成員整體升星或降星，使競爭具象化，考核成績不理想則被問責(zé)、約談。據(jù)統(tǒng)計，2016年長鋼考核中層領(lǐng)導(dǎo)66人次，其中某公司因連續(xù)三個月未完成月度經(jīng)營計劃，領(lǐng)導(dǎo)班子全體“起立”。2017年，對未完成月度經(jīng)營計劃的7個單位14人次的黨政一把手進(jìn)行考核。2018年，某部門因未完成月度經(jīng)營計劃，公司黨委對其進(jìn)行了問責(zé)與考核。在人員能上能下問題上，長鋼通過建立科學(xué)合理約束與有效激勵機(jī)制，實打?qū)崱⒂才鲇驳匾愿偁帪閷?dǎo)向、以數(shù)據(jù)來說話，激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)動力，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)勁動力。
只有競爭，才有活力；只有競爭，才有創(chuàng)新；只有競爭，才會發(fā)展。首鋼地產(chǎn)公司、長鋼等單位轉(zhuǎn)變觀念、敢于突破，建立選人用人公平競爭、能上能下機(jī)制的創(chuàng)新實踐，進(jìn)一步激發(fā)了干部職工隊伍的活力，給予我們深刻的啟示和借鑒。
能進(jìn)能出：突出能力導(dǎo)向
突出能力導(dǎo)向，做到人員“能進(jìn)能出”。自北京園區(qū)開發(fā)運(yùn)營管理平臺組建以來，首建投公司全面推進(jìn)體制機(jī)制改革，牢固樹立業(yè)績目標(biāo)剛性約束的基本思想，堅持“選人用人市場化”的改革思路，統(tǒng)籌推進(jìn)人員管理體制、績效考核體制以及薪酬體系等體制機(jī)制改革。
2018年是首建投公司全面實施市場化選人用人機(jī)制改革的開局之年，他們以“人員能進(jìn)能出”作為機(jī)制改革的突破口開始了“破冰行動”。借助集團(tuán)綜合改革試點(diǎn)政策，首建投公司從破除思想障礙入手，以全員競聘進(jìn)行體制機(jī)制改革，以突出能力為導(dǎo)向選人用人，全體“起立”、擇優(yōu)“坐下”，改革力度之大在首鋼歷史上尚屬首次。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則進(jìn)行管理，在建立市場化選人用人機(jī)制上更進(jìn)一步，在系統(tǒng)化人才培養(yǎng)上更進(jìn)一步，在建立容錯機(jī)制、強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)作為上更進(jìn)一步，全面釋放良好干事創(chuàng)業(yè)活力。
經(jīng)過兩年多的深入實踐，在“以能力論英雄”的理念下，首建投公司市場化選人用人機(jī)制更加完善，人員能進(jìn)能出做到常態(tài)化。截至2020年7月，中層干部中市場化引進(jìn)15人、首鋼內(nèi)部10人，市場化退出4人、免職1人、降職1人。職工隊伍市場化引進(jìn)專業(yè)人員53人，中止合同39人，擇優(yōu)升級60人次。
市場在倒逼，責(zé)任在倒逼，企業(yè)只有依據(jù)市場原則，完善“人員能進(jìn)能出”機(jī)制，建立進(jìn)出通道，以能力為資源再分配的依據(jù)，才能實現(xiàn)良好的人才流動，人盡其用，使資源得到最優(yōu)化的配置。首鋼股份公司職工創(chuàng)業(yè)開發(fā)中心的成立，本身就是打通“出口”、以“能力”分流的創(chuàng)新。股份公司通過不斷創(chuàng)新崗位、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新模式，千方百計為職工開拓新的上崗渠道，使轉(zhuǎn)崗職工通過辛勤勞動實現(xiàn)自身發(fā)展的機(jī)會。
到職工創(chuàng)業(yè)開發(fā)中心不是“下崗”，而是新的創(chuàng)業(yè)，也可以實現(xiàn)“自身價值”。轉(zhuǎn)崗職工們認(rèn)為，“轉(zhuǎn)崗是國有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型提效的需要，我們不想成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，在新崗位上要創(chuàng)造價值?！甭毠?chuàng)業(yè)開發(fā)中心的設(shè)立，不僅是企業(yè)改革發(fā)展中的擔(dān)當(dāng)，也實現(xiàn)了人員再配置的另一種可能。
企業(yè)的各類資源能否得到有效利用，人才是關(guān)鍵一環(huán)，是發(fā)揮效率的最重要部分，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最具活力的因素。無論是首建投公司還是股份公司，在適應(yīng)市場規(guī)律、行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，打通“進(jìn)”與“出”的通道，以市場化選人用人機(jī)制的全面革新，實現(xiàn)干部職工自我轉(zhuǎn)型、自我發(fā)展、自我激勵、自我奮斗，“以能力論英雄”，全員創(chuàng)新積極性全面激發(fā)，成為推動企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大引擎。
能增能減：突出價值導(dǎo)向
企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)中以效益為中心，而效益需要人來創(chuàng)造，人員薪酬“增減”需要樹立價值思維，堅持價值導(dǎo)向，解決“干多干少一個樣，干和不干一個樣”的問題?！捌嚺艿每?，全靠車輪帶”企業(yè)改革發(fā)展歸根結(jié)底要靠人來推動、靠人來落實，人員創(chuàng)造的價值影響著效益，是企業(yè)發(fā)展的重要因素。以價值為導(dǎo)向建立工效掛鉤的聯(lián)動機(jī)制，不僅是順應(yīng)市場化改革潮流的必然趨勢，也是對員工職業(yè)發(fā)展愿景的有力保障，更是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的永恒動力。
近年來，首鋼地產(chǎn)公司堅持走市場化道路，堅持按勞分配原則，突出以效益為中心、以價值為導(dǎo)向的分配激勵，完善了工資與效益掛鉤聯(lián)動的長效機(jī)制。經(jīng)過探索與實踐，建立了按照項目開發(fā)體量、開發(fā)周期等制定考核薪酬分配激勵辦法，建立了項目周期銷售回款、利潤與薪酬掛鉤的激勵約束機(jī)制等，極大地調(diào)動了項目團(tuán)隊的工作積極性。通過對薪酬考核體系不斷嘗試和調(diào)整，在打通員工職業(yè)發(fā)展通道方面配套建立了寬帶薪酬體系，從內(nèi)部選派人員，到市場化引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，全面實行績效薪酬掛鉤銷售回款考核兌現(xiàn)，以創(chuàng)造價值為導(dǎo)向，牢固樹立了“掙工資”的理念。
人作為生產(chǎn)力的第一要素，是第一資源，關(guān)系著企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益“命脈”，用數(shù)據(jù)說話更加直觀。首鋼地產(chǎn)市場化用人機(jī)制改革后，營業(yè)收入同比增長157%，實現(xiàn)利潤同比增長83%，簽約銷售面積同比增長180%，銷售簽約額同比增長274%，銷售回款同比增長390%，新開工面積同比增長129%，土地獲取面積同比增長167%。通過近年來的努力，市場化意識、契約管理已根植于首鋼地產(chǎn)每一名員工心中，通過推進(jìn)項目開發(fā)與業(yè)績考核掛鉤、嚴(yán)格落實獎罰機(jī)制等一系列措施，極大激發(fā)了員工工作熱情和團(tuán)隊凝聚力，工作積極性、主動性和創(chuàng)造性顯著增強(qiáng)，為企業(yè)發(fā)展注入了不竭動力，形成了首鋼地產(chǎn)人信奉的警言名句“要發(fā)展就必須用業(yè)績說話”。
薪酬“能增能減”，已經(jīng)成為市場化薪酬制度改革的共識。人員薪酬收入與其工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，不僅是效率、公平的體現(xiàn)，也有效促進(jìn)企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。
近年來，首鋼基金公司結(jié)合市場環(huán)境變化和自身發(fā)展需求，依靠主動的市場化選人用人機(jī)制，實現(xiàn)了團(tuán)隊的迭代升級。通過業(yè)績激勵、風(fēng)險約束、功效掛鉤等措施，建立了科學(xué)完備的人員考核評價激勵機(jī)制。按照具有一定競爭力的行業(yè)薪資水平設(shè)定合理的固定薪酬，按照科學(xué)的績效考核機(jī)制確定員工年終績效，并按照員工在募、投、管、退等方面的貢獻(xiàn)享有相應(yīng)項目獎勵；建立并推行實施與業(yè)務(wù)相匹配的約束機(jī)制，借鑒行業(yè)操作模式，通過“跟投”、“投后評級懲處”“風(fēng)險金”等方式保障核心骨干與公司發(fā)展、風(fēng)險收益的長期捆綁；實行工資總額備案，并按照集團(tuán)給予的工效掛鉤機(jī)制，基于與利潤掛鉤的工資總額預(yù)算管理機(jī)制，結(jié)合薪酬激勵機(jī)制，持續(xù)提高工資總額配置效率。
建立與企業(yè)、人員相適應(yīng)的薪酬制度和激勵機(jī)制是發(fā)展的保障。從成立之初，首鋼基金公司依托職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)全員推行市場化選聘、任用、培養(yǎng)和淘汰，從源頭上保證了構(gòu)建覆蓋全員的“業(yè)績、能力、價值觀”薪酬制度改革。以2020年為例，結(jié)合2019年個人業(yè)績完成情況以及價值觀、能力的全方位績效評價，從中高級員工到基層員工進(jìn)行了10%的末位淘汰，另有10%的中高級員工進(jìn)行了降職降薪處理。通過市場化的選人、用人、培養(yǎng)、激勵約束，充分激發(fā)團(tuán)隊活力，調(diào)動團(tuán)隊積極性，初步打造了一支精英人才隊伍，為首鋼基金公司長遠(yuǎn)發(fā)展賦能。
以突出效益為導(dǎo)向的薪酬分配制度改革是一劑良方，考核的剛性與激勵的柔性恰到好處的結(jié)合，能最大限度激發(fā)干部職工活力，長鋼正是如此。通過將掛鉤考核系統(tǒng)細(xì)分為掛鉤公司利潤考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核五部分，將各單位任務(wù)目標(biāo)捆綁在一起，形成了“互相商量、互相協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督、互相促進(jìn)、目標(biāo)一致”的“一盤棋”經(jīng)營生產(chǎn)格局。
近三年來，為最大程度調(diào)動職工積極性，長鋼公司從實際出發(fā)，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實際人數(shù)來核定績效工資的舊思路，調(diào)整為按核減停產(chǎn)產(chǎn)線后的新編制核定績效總額，對各單位績效工資考核基數(shù)實行包干制。一方面促進(jìn)了近幾年長鋼持續(xù)推進(jìn)的優(yōu)化提效工作，一方面實現(xiàn)了對在崗職工的激勵功能。有考核有激勵的“雙向”管理理念，激起了職工最大動能，考核激勵機(jī)制改革畫出最大同心圓。
在薪酬“能增能減”問題上，多家單位探索實踐出適合自身發(fā)展的最佳路徑。股份和京唐公司打通“三支人才隊伍”通道；技研院強(qiáng)化科研人員價值導(dǎo)向，對技術(shù)領(lǐng)軍人物的突出貢獻(xiàn)在薪酬上體現(xiàn)激勵，打通成長通道；首建投公司建立四年剛性工作任務(wù)與薪酬總額包干的激勵約束機(jī)制；人才開發(fā)院在完成集團(tuán)培訓(xùn)任務(wù)外，可以通過社會創(chuàng)收用于職工收入增長。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭，關(guān)鍵在于提升核心競爭力，根本在于人才的競爭。相較于傳統(tǒng)績效考核的“修枝剪葉”，市場化選人用人機(jī)制更像是“刨坑松土”，只有打破觀念上的禁錮，培育好市場化選人用人機(jī)制的優(yōu)秀土壤，才能使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和職工自身職業(yè)生涯相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)和員工的同頻共振、共同發(fā)展。
歷史的車輪滾滾向前，發(fā)展的步伐永不停息。在新的歷史征程下，首鋼已經(jīng)進(jìn)入一個關(guān)鍵的歷史時期，任務(wù)更加艱巨，使命更加光榮。我們需要通過市場化選人用人觀念和機(jī)制的革故鼎新，大踏步跟上時代潮流步伐，讓企業(yè)真正“活”起來。導(dǎo)向是行動的指引和方向，是實現(xiàn)目標(biāo)的契機(jī)和路徑，在探索完善市場化選人用人機(jī)制的進(jìn)程中，我們需要的不僅僅是創(chuàng)新的智慧，更要有改革的勇氣，堅持以能力、效率、效益為導(dǎo)向，能者上、庸者下、劣者汰的清風(fēng)徐來，激活企業(yè)市場化選人用人的“一池春水”，方能扛起新時代“百年首鋼”的旗幟奮勇前行。
