“三個(gè)導(dǎo)向”激活選人用人“一池春水”——打牢高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)系列述評(píng)之四
2020-10-26
選人用人市場(chǎng)化，是搞好國(guó)有企業(yè)的源頭活水，讓企業(yè)“活”起來(lái)，必須要牢牢把握住市場(chǎng)化改革方向，建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制。只有與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律相結(jié)合，建立更市場(chǎng)化、職業(yè)化、更開(kāi)放的選人用人體系，才能充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和活力，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。
職級(jí)能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能增能減，突出競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向……巧用市場(chǎng)這只“無(wú)形的手”，賦能人才，激活內(nèi)生動(dòng)力活力，基層單位近年來(lái)市場(chǎng)化改革的一次次創(chuàng)新與突破，激活了選人用人的“一池春水”，更激發(fā)了干部職工隊(duì)伍的活力與創(chuàng)造力。
能上能下：突出競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向
“能上不能下”一直是制約深化改革的難點(diǎn)問(wèn)題。只有切實(shí)以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，優(yōu)進(jìn)劣退、能上能下，才能始終保持隊(duì)伍蓬勃生機(jī)活力，更好地創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)氛圍。
讓企業(yè)“活”起來(lái)，就要牢牢把握住去行政化的改革方向，建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制。首鋼地產(chǎn)公司“全部取消中層人員行政級(jí)別”，拉開(kāi)了“能上能下”的改革大幕。取消中層人員的行政級(jí)別，建立以崗位職務(wù)為中心的管理機(jī)制，全部實(shí)行崗位聘任制，以公平競(jìng)爭(zhēng)為依托，破除“官本位”思想。中層管理人員職務(wù)職級(jí)改革簡(jiǎn)化提職程序，適應(yīng)了房地產(chǎn)企業(yè)高周轉(zhuǎn)、快節(jié)奏需求。取消中層職級(jí)以后，強(qiáng)化責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，崗位對(duì)應(yīng)職務(wù)，賦予相應(yīng)權(quán)力，享受相應(yīng)的待遇，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。制度執(zhí)行后，總部某經(jīng)理、某分公司副總經(jīng)理因工作能力和專(zhuān)業(yè)能力有差距進(jìn)行了解聘，并解除了勞動(dòng)合同，先后共解聘中層人員10人。
首鋼地產(chǎn)取消中層人員行政級(jí)別實(shí)現(xiàn)了與傳統(tǒng)用人體制間真正的“斷奶”，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)為核心從“人事人才”向“人才人事”轉(zhuǎn)變，使中層人員真正將“與企業(yè)同發(fā)展共存亡”作為己任，為破除機(jī)關(guān)人事管理中存在的能上不能下的難題提供了樣本。2016年以來(lái)，中層人員在總部和分子公司之間輪崗15人次。同時(shí)，首鋼地產(chǎn)成本部采用“起立”擇優(yōu)方式，形成能者上、庸者下、劣者汰的良好競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，公司內(nèi)外部同步開(kāi)展崗位競(jìng)聘，通過(guò)逐漸總結(jié)完善市場(chǎng)化引進(jìn)人員工作機(jī)制，建立總部人才招聘勝任力素質(zhì)模型。
從政策的創(chuàng)新，到制度的執(zhí)行，首鋼地產(chǎn)全員思想統(tǒng)一、凝聚共識(shí)，以突出能力導(dǎo)向?yàn)橹行模ㄟ^(guò)建立完善適應(yīng)自身發(fā)展需要的市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了人員能上能下的重要路徑，樹(shù)立了“有為才有位，有位更應(yīng)有為”的契約式用人理念，市場(chǎng)化氛圍進(jìn)一步濃厚。
以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的選人用人理念深深植根于首鋼長(zhǎng)鋼。2015年以來(lái)，長(zhǎng)鋼對(duì)人員“競(jìng)爭(zhēng)力”進(jìn)行量化，考核激勵(lì)用剛性尺子量長(zhǎng)短，在鋼鐵主流程11個(gè)單位推行“星級(jí)評(píng)價(jià)考核”，其對(duì)象為單位班子所有成員，根據(jù)考核結(jié)果班子成員整體升星或降星，使競(jìng)爭(zhēng)具象化，考核成績(jī)不理想則被問(wèn)責(zé)、約談。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年長(zhǎng)鋼考核中層領(lǐng)導(dǎo)66人次，其中某公司因連續(xù)三個(gè)月未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)班子全體“起立”。2017年，對(duì)未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的7個(gè)單位14人次的黨政一把手進(jìn)行考核。2018年，某部門(mén)因未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司黨委對(duì)其進(jìn)行了問(wèn)責(zé)與考核。在人員能上能下問(wèn)題上，長(zhǎng)鋼通過(guò)建立科學(xué)合理約束與有效激勵(lì)機(jī)制，實(shí)打?qū)?、硬碰硬地以?jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向、以數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，激發(fā)了全員干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)勁動(dòng)力。
只有競(jìng)爭(zhēng)，才有活力；只有競(jìng)爭(zhēng)，才有創(chuàng)新；只有競(jìng)爭(zhēng)，才會(huì)發(fā)展。首鋼地產(chǎn)公司、長(zhǎng)鋼等單位轉(zhuǎn)變觀念、敢于突破，建立選人用人公平競(jìng)爭(zhēng)、能上能下機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)踐，進(jìn)一步激發(fā)了干部職工隊(duì)伍的活力，給予我們深刻的啟示和借鑒。
能進(jìn)能出：突出能力導(dǎo)向
突出能力導(dǎo)向，做到人員“能進(jìn)能出”。自北京園區(qū)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)組建以來(lái)，首建投公司全面推進(jìn)體制機(jī)制改革，牢固樹(shù)立業(yè)績(jī)目標(biāo)剛性約束的基本思想，堅(jiān)持“選人用人市場(chǎng)化”的改革思路，統(tǒng)籌推進(jìn)人員管理體制、績(jī)效考核體制以及薪酬體系等體制機(jī)制改革。
2018年是首建投公司全面實(shí)施市場(chǎng)化選人用人機(jī)制改革的開(kāi)局之年，他們以“人員能進(jìn)能出”作為機(jī)制改革的突破口開(kāi)始了“破冰行動(dòng)”。借助集團(tuán)綜合改革試點(diǎn)政策，首建投公司從破除思想障礙入手，以全員競(jìng)聘進(jìn)行體制機(jī)制改革，以突出能力為導(dǎo)向選人用人，全體“起立”、擇優(yōu)“坐下”，改革力度之大在首鋼歷史上尚屬首次。按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”原則進(jìn)行管理，在建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制上更進(jìn)一步，在系統(tǒng)化人才培養(yǎng)上更進(jìn)一步，在建立容錯(cuò)機(jī)制、強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)作為上更進(jìn)一步，全面釋放良好干事創(chuàng)業(yè)活力。
經(jīng)過(guò)兩年多的深入實(shí)踐，在“以能力論英雄”的理念下，首建投公司市場(chǎng)化選人用人機(jī)制更加完善，人員能進(jìn)能出做到常態(tài)化。截至2020年7月，中層干部中市場(chǎng)化引進(jìn)15人、首鋼內(nèi)部10人，市場(chǎng)化退出4人、免職1人、降職1人。職工隊(duì)伍市場(chǎng)化引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員53人，中止合同39人，擇優(yōu)升級(jí)60人次。
市場(chǎng)在倒逼，責(zé)任在倒逼，企業(yè)只有依據(jù)市場(chǎng)原則，完善“人員能進(jìn)能出”機(jī)制，建立進(jìn)出通道，以能力為資源再分配的依據(jù)，才能實(shí)現(xiàn)良好的人才流動(dòng)，人盡其用，使資源得到最優(yōu)化的配置。首鋼股份公司職工創(chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)中心的成立，本身就是打通“出口”、以“能力”分流的創(chuàng)新。股份公司通過(guò)不斷創(chuàng)新崗位、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新模式，千方百計(jì)為職工開(kāi)拓新的上崗渠道，使轉(zhuǎn)崗職工通過(guò)辛勤勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的機(jī)會(huì)。
到職工創(chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)中心不是“下崗”，而是新的創(chuàng)業(yè)，也可以實(shí)現(xiàn)“自身價(jià)值”。轉(zhuǎn)崗職工們認(rèn)為，“轉(zhuǎn)崗是國(guó)有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型提效的需要，我們不想成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，在新崗位上要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值?！甭毠?chuàng)業(yè)開(kāi)發(fā)中心的設(shè)立，不僅是企業(yè)改革發(fā)展中的擔(dān)當(dāng)，也實(shí)現(xiàn)了人員再配置的另一種可能。
企業(yè)的各類(lèi)資源能否得到有效利用，人才是關(guān)鍵一環(huán)，是發(fā)揮效率的最重要部分，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最具活力的因素。無(wú)論是首建投公司還是股份公司，在適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律、行業(yè)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，打通“進(jìn)”與“出”的通道，以市場(chǎng)化選人用人機(jī)制的全面革新，實(shí)現(xiàn)干部職工自我轉(zhuǎn)型、自我發(fā)展、自我激勵(lì)、自我?jiàn)^斗，“以能力論英雄”，全員創(chuàng)新積極性全面激發(fā)，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大引擎。
能增能減：突出價(jià)值導(dǎo)向
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中以效益為中心，而效益需要人來(lái)創(chuàng)造，人員薪酬“增減”需要樹(shù)立價(jià)值思維，堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向，解決“干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣”的問(wèn)題。“汽車(chē)跑得快，全靠車(chē)輪帶”企業(yè)改革發(fā)展歸根結(jié)底要靠人來(lái)推動(dòng)、靠人來(lái)落實(shí)，人員創(chuàng)造的價(jià)值影響著效益，是企業(yè)發(fā)展的重要因素。以價(jià)值為導(dǎo)向建立工效掛鉤的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，不僅是順應(yīng)市場(chǎng)化改革潮流的必然趨勢(shì)，也是對(duì)員工職業(yè)發(fā)展愿景的有力保障，更是企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的永恒動(dòng)力。
近年來(lái)，首鋼地產(chǎn)公司堅(jiān)持走市場(chǎng)化道路，堅(jiān)持按勞分配原則，突出以效益為中心、以價(jià)值為導(dǎo)向的分配激勵(lì)，完善了工資與效益掛鉤聯(lián)動(dòng)的長(zhǎng)效機(jī)制。經(jīng)過(guò)探索與實(shí)踐，建立了按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)體量、開(kāi)發(fā)周期等制定考核薪酬分配激勵(lì)辦法，建立了項(xiàng)目周期銷(xiāo)售回款、利潤(rùn)與薪酬掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制等，極大地調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作積極性。通過(guò)對(duì)薪酬考核體系不斷嘗試和調(diào)整，在打通員工職業(yè)發(fā)展通道方面配套建立了寬帶薪酬體系，從內(nèi)部選派人員，到市場(chǎng)化引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，全面實(shí)行績(jī)效薪酬掛鉤銷(xiāo)售回款考核兌現(xiàn)，以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，牢固樹(shù)立了“掙工資”的理念。
人作為生產(chǎn)力的第一要素，是第一資源，關(guān)系著企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益“命脈”，用數(shù)據(jù)說(shuō)話更加直觀。首鋼地產(chǎn)市場(chǎng)化用人機(jī)制改革后，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)157%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)83%，簽約銷(xiāo)售面積同比增長(zhǎng)180%，銷(xiāo)售簽約額同比增長(zhǎng)274%，銷(xiāo)售回款同比增長(zhǎng)390%，新開(kāi)工面積同比增長(zhǎng)129%，土地獲取面積同比增長(zhǎng)167%。通過(guò)近年來(lái)的努力，市場(chǎng)化意識(shí)、契約管理已根植于首鋼地產(chǎn)每一名員工心中，通過(guò)推進(jìn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與業(yè)績(jī)考核掛鉤、嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)罰機(jī)制等一系列措施，極大激發(fā)了員工工作熱情和團(tuán)隊(duì)凝聚力，工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性顯著增強(qiáng)，為企業(yè)發(fā)展注入了不竭動(dòng)力，形成了首鋼地產(chǎn)人信奉的警言名句“要發(fā)展就必須用業(yè)績(jī)說(shuō)話”。
薪酬“能增能減”，已經(jīng)成為市場(chǎng)化薪酬制度改革的共識(shí)。人員薪酬收入與其工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)緊密掛鉤，不僅是效率、公平的體現(xiàn)，也有效促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。
近年來(lái)，首鋼基金公司結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境變化和自身發(fā)展需求，依靠主動(dòng)的市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的迭代升級(jí)。通過(guò)業(yè)績(jī)激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)約束、功效掛鉤等措施，建立了科學(xué)完備的人員考核評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。按照具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)薪資水平設(shè)定合理的固定薪酬，按照科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制確定員工年終績(jī)效，并按照員工在募、投、管、退等方面的貢獻(xiàn)享有相應(yīng)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；建立并推行實(shí)施與業(yè)務(wù)相匹配的約束機(jī)制，借鑒行業(yè)操作模式，通過(guò)“跟投”、“投后評(píng)級(jí)懲處”“風(fēng)險(xiǎn)金”等方式保障核心骨干與公司發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)收益的長(zhǎng)期捆綁；實(shí)行工資總額備案，并按照集團(tuán)給予的工效掛鉤機(jī)制，基于與利潤(rùn)掛鉤的工資總額預(yù)算管理機(jī)制，結(jié)合薪酬激勵(lì)機(jī)制，持續(xù)提高工資總額配置效率。
建立與企業(yè)、人員相適應(yīng)的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制是發(fā)展的保障。從成立之初，首鋼基金公司依托職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)現(xiàn)全員推行市場(chǎng)化選聘、任用、培養(yǎng)和淘汰，從源頭上保證了構(gòu)建覆蓋全員的“業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀”薪酬制度改革。以2020年為例，結(jié)合2019年個(gè)人業(yè)績(jī)完成情況以及價(jià)值觀、能力的全方位績(jī)效評(píng)價(jià)，從中高級(jí)員工到基層員工進(jìn)行了10%的末位淘汰，另有10%的中高級(jí)員工進(jìn)行了降職降薪處理。通過(guò)市場(chǎng)化的選人、用人、培養(yǎng)、激勵(lì)約束，充分激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，初步打造了一支精英人才隊(duì)伍，為首鋼基金公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展賦能。
以突出效益為導(dǎo)向的薪酬分配制度改革是一劑良方，考核的剛性與激勵(lì)的柔性恰到好處的結(jié)合，能最大限度激發(fā)干部職工活力，長(zhǎng)鋼正是如此。通過(guò)將掛鉤考核系統(tǒng)細(xì)分為掛鉤公司利潤(rùn)考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核五部分，將各單位任務(wù)目標(biāo)捆綁在一起，形成了“互相商量、互相協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督、互相促進(jìn)、目標(biāo)一致”的“一盤(pán)棋”經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)格局。
近三年來(lái)，為最大程度調(diào)動(dòng)職工積極性，長(zhǎng)鋼公司從實(shí)際出發(fā)，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實(shí)際人數(shù)來(lái)核定績(jī)效工資的舊思路，調(diào)整為按核減停產(chǎn)產(chǎn)線后的新編制核定績(jī)效總額，對(duì)各單位績(jī)效工資考核基數(shù)實(shí)行包干制。一方面促進(jìn)了近幾年長(zhǎng)鋼持續(xù)推進(jìn)的優(yōu)化提效工作，一方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)在崗職工的激勵(lì)功能。有考核有激勵(lì)的“雙向”管理理念，激起了職工最大動(dòng)能，考核激勵(lì)機(jī)制改革畫(huà)出最大同心圓。
在薪酬“能增能減”問(wèn)題上，多家單位探索實(shí)踐出適合自身發(fā)展的最佳路徑。股份和京唐公司打通“三支人才隊(duì)伍”通道；技研院強(qiáng)化科研人員價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)技術(shù)領(lǐng)軍人物的突出貢獻(xiàn)在薪酬上體現(xiàn)激勵(lì)，打通成長(zhǎng)通道；首建投公司建立四年剛性工作任務(wù)與薪酬總額包干的激勵(lì)約束機(jī)制；人才開(kāi)發(fā)院在完成集團(tuán)培訓(xùn)任務(wù)外，可以通過(guò)社會(huì)創(chuàng)收用于職工收入增長(zhǎng)。
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，根本在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。相較于傳統(tǒng)績(jī)效考核的“修枝剪葉”，市場(chǎng)化選人用人機(jī)制更像是“刨坑松土”，只有打破觀念上的禁錮，培育好市場(chǎng)化選人用人機(jī)制的優(yōu)秀土壤，才能使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和職工自身職業(yè)生涯相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的同頻共振、共同發(fā)展。
歷史的車(chē)輪滾滾向前，發(fā)展的步伐永不停息。在新的歷史征程下，首鋼已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)期，任務(wù)更加艱巨，使命更加光榮。我們需要通過(guò)市場(chǎng)化選人用人觀念和機(jī)制的革故鼎新，大踏步跟上時(shí)代潮流步伐，讓企業(yè)真正“活”起來(lái)。導(dǎo)向是行動(dòng)的指引和方向，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的契機(jī)和路徑，在探索完善市場(chǎng)化選人用人機(jī)制的進(jìn)程中，我們需要的不僅僅是創(chuàng)新的智慧，更要有改革的勇氣，堅(jiān)持以能力、效率、效益為導(dǎo)向，能者上、庸者下、劣者汰的清風(fēng)徐來(lái)，激活企業(yè)市場(chǎng)化選人用人的“一池春水”，方能扛起新時(shí)代“百年首鋼”的旗幟奮勇前行。
