市場化激發(fā)內(nèi)生動力活力——打牢高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)系列述評之二
2020-10-10
“必須進一步解放思想，堅定不移深化市場化改革”。
2020年5月18日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于新時代加快完善社會主義市場經(jīng)濟體制的意見》公布，這一深化市場化改革的綱領(lǐng)性文件，為在更高起點、更高層次、更高目標(biāo)上推進市場化改革提供了行動指南。
方向?qū)α司筒慌侣愤h。梳理近年來首鋼深化改革走過的軌跡，打造全新管控模式，轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出，建立投資回報機制、內(nèi)部市場化經(jīng)營機制……一系列關(guān)鍵詞躍然紙上，而所有關(guān)鍵詞均有一個共同的指向——市場化，核心是按市場規(guī)律、行業(yè)規(guī)律辦事，推動各單位成為“五自”的獨立市場主體，更主動更從容地應(yīng)對市場風(fēng)浪。改革愈深入，市場化的指向愈鮮明。
思維市場化：一切靠自己
市場化，是一種導(dǎo)向，也是一種思維方式，它強調(diào)企業(yè)在競爭中遇到任何問題、面對任何困難，第一反應(yīng)就是面向市場尋找攻堅利器。在長期工廠式管理模式下形成的“交辦型”“任務(wù)型”被動思維方式和行為習(xí)慣等，事實上不可能在殘酷的市場競爭中生存和發(fā)展。只有善于運用市場化思維、市場化辦法去認識問題、解決問題，做到生存靠自己、發(fā)展靠市場，才能激活自身強大的生機和活力，在市場經(jīng)濟的大潮中奮擊揚帆穩(wěn)馭舟。
2015年，面對市場寒冬，長鋼生產(chǎn)經(jīng)營陷入“冰川期”，一個個“失血”點使企業(yè)效益大幅下滑，環(huán)保壓力、資金壓力、原燃料價格上漲和銷售價格下跌帶來剪刀差的壓力、職工日益迫切的收入增長需求與企業(yè)經(jīng)營狀況不佳形成的壓力，使長鋼走到了決定命運的懸崖邊。
生死關(guān)頭，路在何方？
一道難題，擺在長鋼黨政班子面前，如何破題，確保長鋼生存而不是倒下，考驗著長鋼班子的擔(dān)當(dāng)，也考驗著職工的智慧。
“活力在市場、空間在市場、出路在市場。”長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子認為，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)只有用“市場化的血液”替代“工廠化、行政化的血液”，才能使負重前行的“老長鋼”走向生機勃勃的“新長鋼”，方能絕處逢生。
而推進市場化改革，讓市場化血液充盈新長鋼，離不開思想觀念的轉(zhuǎn)變。改革，改到難處是觀念。觀念不變，原地打轉(zhuǎn)。為以觀念的變革引領(lǐng)改革的推進，長鋼黨委決定在全公司范圍內(nèi)開展以“倒下還是生存”為主題的大討論。圍繞“三個認識到位”，特別是對能否生存下去緊迫性的認識到位，長鋼黨委確定了討論題：長鋼距倒下還有多遠的距離；我們左右不了市場，能不能左右自己；避免長鋼倒下，公司、職能處室、二級單位、車間工段班組、職工本人應(yīng)該做好的工作是什么；長鋼生死存亡，與誰的命運密切相關(guān)；愛長鋼，憂長鋼，為長鋼，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么。一個月里，長鋼各級干部職工圍繞討論題，以支部、黨小組為單位層層推進。干部職工對市場形勢的嚴峻性有了更深刻的認識，對長鋼與先進企業(yè)的差距有了更清醒的判斷。
——思想上緊起來。突破了觀念的藩籬，市場化的意識逐漸滲透到血液中，成為一種自覺和習(xí)慣。針對職工對企業(yè)經(jīng)營狀況不甚清楚的實際，長鋼在通過各類會議向職工交底的同時，建立了“五把尺子”剛性標(biāo)準(zhǔn)考核制度，即“降低成本、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品銷售、國內(nèi)原燃料、進口礦價格”的評價標(biāo)準(zhǔn)，努力提升經(jīng)營運行質(zhì)量。宣傳動員、答疑解惑、經(jīng)營交底、加強考核，使職工對改革的必要性、緊迫性有了更多的認同和理解，樹立了“為自己干、為長鋼干、為長鋼生存而干”的決心。
——權(quán)責(zé)上實起來。以明晰崗位職責(zé)、理順工作關(guān)系為重點，圍繞任務(wù)、時限、標(biāo)準(zhǔn)三清晰，協(xié)同、流程、評價三到位，構(gòu)建覆蓋全員、全方位、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等的“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系，著力解決干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度、干好干壞有什么獎懲等問題。將崗位管理和組織目標(biāo)管理有機結(jié)合，圍繞“從上至下層層分解任務(wù)目標(biāo)，從下至上層層提升交賬能力”，將組織的責(zé)任和目標(biāo)，逐層分解落實到每位職工，引導(dǎo)各級干部職工由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變，由對人負責(zé)向?qū)κ?、對崗位負?zé)轉(zhuǎn)變，由程序正確向業(yè)績導(dǎo)向、成果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，為公司打贏“求生存”硬仗提供了強力支撐。
——考核上嚴起來。對未完成任務(wù)的單位，一個月完不成給予警告，連續(xù)兩個月完不成誡勉談話，連續(xù)三個月完不成給予調(diào)整或主要領(lǐng)導(dǎo)免職，促使干部的責(zé)任感使命感和擔(dān)當(dāng)精神越來越強。取消兩級機關(guān)科室建制，實行主管負責(zé)制，各實體單位取消中間層工段建制，車間實行作業(yè)區(qū)制，辦事效率明顯提升，有效激發(fā)了職工的內(nèi)生動力。
思維一變天地寬，長鋼公司改革成果逐漸顯現(xiàn)。5年來，長鋼公司實物勞動生產(chǎn)率提高了一倍多，鋼鐵主業(yè)在崗職工縮減了接近三分之二，機構(gòu)總數(shù)從54個減至33個，噸鋼利潤超過行業(yè)平均水平，職工收入翻番。2020年上半年，在克服疫情影響下，自發(fā)電、高爐利用系數(shù)等15項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)38次創(chuàng)歷史最好水平，高爐利用系數(shù)行業(yè)排名第9，實現(xiàn)時間過半任務(wù)過半。
長鋼的實踐再次證明，在殘酷市場競爭中，靠天靠地不如靠自己。只有主動變革才會產(chǎn)生新的活力；只有摒棄“背靠大樹好乘涼”的傳統(tǒng)思維、工廠式管理模式、“交辦型”“任務(wù)型”行為習(xí)慣，建立“一切靠自己”的市場化思維，變“要我干”為“我要干”，變“發(fā)工資”為“掙工資”，才能形成合力，激發(fā)內(nèi)生動力和創(chuàng)新活力，進一步提高效率、提高效益、提升價值。
運營市場化：一切立足商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式作為企業(yè)經(jīng)營的方法論，是企業(yè)參與市場競爭的立足點，決定著企業(yè)的競爭能力和競爭潛力，決定著企業(yè)發(fā)展的未來。商業(yè)模式創(chuàng)新是適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的根本需要，是提高企業(yè)核心競爭力的必然選擇。
“穿新鞋走老路”“新瓶裝舊酒”解決不了老問題，深化市場化改革，更需要尊重市場規(guī)律，推進商業(yè)模式創(chuàng)新，必須圍繞“提高效率、提高效益、提升價值”的過程，積極探索創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理和運行體系，深入推進市場化運營，貼近市場、深入客戶、快速反應(yīng)、科學(xué)決策、有力執(zhí)行，不斷擴大盈利渠道，提高盈利水平。
作為在城市綜合服務(wù)領(lǐng)域的在港旗艦上市公司，首程控股一直聚焦于停車資產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，全面推進停車設(shè)施投資運營，通過“基金 產(chǎn)業(yè)”“投資 運營”雙輪驅(qū)動的方式，以“停車”和“城市更新”為產(chǎn)業(yè)切入點，以“市政配套、商業(yè)辦公、路側(cè)停車”三種業(yè)態(tài)，“特許經(jīng)營、長期租賃、產(chǎn)權(quán)持有、委托管理”四種模式，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品品類，以最快的速度不斷拓展停車領(lǐng)域，短短幾年在全國簽約車位數(shù)已超過10萬個，形成了以北京為核心，上海、廣州、成都、重慶、南京等重點城市同步發(fā)力的市場格局。運營了北京大興國際機場、北京首都國際機場、上海虹橋國際機場、上海浦東國際機場、貴陽龍洞堡國際機場、海南博鰲機場國內(nèi)候機樓6個機場停車樓，成為國內(nèi)最大的機場停車樓運營商。
“基金 產(chǎn)業(yè)”“投資 運營”雙輪驅(qū)動，是首程控股能夠?qū)⑼＼囶I(lǐng)域的經(jīng)驗復(fù)制粘貼，實現(xiàn)短期內(nèi)迅速增長的關(guān)鍵。
運營管理能力也是競爭力。首程控股憑借高效的市場化運營和管理獲得市場認可，形成良好的品牌形象及口碑。他們將運營管理模式不斷輸出與復(fù)制到其他停車項目中，使公司的整體運營能力獲得持續(xù)提升，業(yè)務(wù)快速拓展，協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)帶來的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)，持續(xù)保持停車領(lǐng)域領(lǐng)先地位。
實現(xiàn)運營市場化，就要以市場為導(dǎo)向，牢固樹立投資要有回報的思想，破除重投資輕收益、花錢大于掙錢、上項目不考慮資金來源的“工廠式”管理思維，克服投資沖動，切實做到?jīng)]有商業(yè)模式、沒有投資能力的堅決不投，確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
基金公司投資的理想汽車7月30日在納斯達克掛牌上市，當(dāng)日收盤市值為139.17億美元，較發(fā)行價上漲43.13%，首鋼基金投資賬面收益超過3倍?？此坪唵蔚某晒Ρ澈笫锹L而謹慎的投資抉擇，是風(fēng)險和回報之間激烈的博弈。
首鋼基金執(zhí)行董事、新能源和智慧出行投資負責(zé)人葉芊曾在主機廠工作，非常了解新能源汽車的不同技術(shù)路線，非常清楚新能源汽車領(lǐng)域純電和混電用戶的不同需求，并且了解了市場上超過80%的類似項目。通過利用模型對客戶畫像進行分析，得出了理想汽車能夠覆蓋更多客戶群體的判斷。在幾輪考察后，作為最早投入新能源汽車行業(yè)的機構(gòu)之一，首鋼基金看中了理想汽車以增程為主的方案，認同對“智能電動車 自動駕駛”發(fā)展趨勢的預(yù)判，看重理想汽車效率至上的理念、對事業(yè)的堅持和團隊高效的協(xié)作，同時充分考慮了理想汽車可以實現(xiàn)與主營業(yè)務(wù)首鋼汽車板的聯(lián)動。對行業(yè)的熟悉、對目標(biāo)對象的認同、有產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動，投資合作順理成章。
首鋼基金以謹慎的投資決策、審慎的投資風(fēng)格，從2017年下半年開始接觸到2018年完成投資決策，用了超過半年時間。在四年時間里，首鋼基金分三次進行投資，累計金額7億元，同時在與政府關(guān)系對接、產(chǎn)業(yè)資源對接以及融資對接等方面，給予全方位及全產(chǎn)業(yè)鏈的資源助力。
理想汽車上市后的表現(xiàn)檢驗了基金公司的投資理念成色。量產(chǎn)僅半年就交付汽車超1萬輛，創(chuàng)下了中外造車新勢力全新車型最快交付1萬輛的紀(jì)錄。理想汽車今年第一季度營收也從去年同期零收入大幅增長至8.5億元人民幣，并實現(xiàn)6800萬元人民幣的毛利潤，毛利率達到8%，是中國第一個成功商業(yè)化的增程式電動汽車公司，也是第一個實現(xiàn)自造血的新造車企業(yè)。
出于對風(fēng)險的敏感和更謹慎的投資風(fēng)格，“低頻率、大額度、長周期”成為基金公司的投資策略。目前首鋼基金投資項目的存續(xù)周期普遍在8年左右。運用這一模式，基金公司在這之前成功投資了首程控股、北汽新能源、福田汽車、瓜子二手車。
商業(yè)模式是運營市場化的方法手段，解決“怎么干”的問題。運營市場化，必須遵循市場規(guī)律，在了解市場、分析市場、預(yù)測市場的基礎(chǔ)上，建立一套符合市場發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律，適合企業(yè)自身發(fā)展的行之有效的商業(yè)模式，并因市場變化而不斷創(chuàng)新；樹立投資要有回報思想，盡一切可能實現(xiàn)低風(fēng)險高回報，是運營市場化的不懈追求，解決“何時干”“干多少”的問題。對接資本市場的輕資產(chǎn)運營模式是未來商業(yè)模式的發(fā)展方向，把從大量的資產(chǎn)儲備上釋放出來的資本金充實配置到運營管理服務(wù)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)“輕”裝上陣，能更有效地“提高效率、提高效益、提升價值”，使企業(yè)更加健康可持續(xù)。
圍繞集團黨委書記、董事長張功焰對北京園區(qū)要樹立經(jīng)營理念，積極探索明確商業(yè)模式，努力在資金管控、成本控制、營商環(huán)境、運營管理等方面下功夫的要求，首建投有針對性地提出“四個轉(zhuǎn)變”：從注重投資向注重回報轉(zhuǎn)變、從“花錢”向“掙錢”轉(zhuǎn)變、從注重建設(shè)向注重運營轉(zhuǎn)變、從注重結(jié)果管理向注重過程管理轉(zhuǎn)變應(yīng)是抓住了建設(shè)高質(zhì)量園區(qū)的關(guān)鍵。
綱舉目張，執(zhí)本末從。在持續(xù)深入的市場化運作中，尤其在園區(qū)開發(fā)和新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，不斷探索把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新商業(yè)模式，對接資本市場，控制投資沖動，在提高運營管理和運營質(zhì)量、降低運行成本上下功夫，就一定能夠提升企業(yè)經(jīng)濟效益、提升核心競爭力，提高經(jīng)營能力、提高資金效率、提高收益水平，打牢企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。
要素市場化：一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚
習(xí)近平總書記指出，“黨的十八屆三中全會一錘定音：讓市場在資源配置中起決定性作用”，“理論和實踐都證明，市場配置資源是最有效率的形式。市場決定資源配置是市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，市場經(jīng)濟本質(zhì)上就是市場決定資源配置的經(jīng)濟”。
市場經(jīng)濟要求人才、資金、技術(shù)等各類資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚。緊緊抓住超前、高端、領(lǐng)先“三個關(guān)鍵”，集聚了先進技術(shù)、專業(yè)人才、科學(xué)管理等優(yōu)質(zhì)資源，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率推進的首鋼電工鋼一路披荊斬棘，從無到有、從跟隨到引領(lǐng)，摘取了鋼鐵行業(yè)“皇冠上的明珠”，創(chuàng)造了中國鋼鐵業(yè)電工鋼領(lǐng)域的“首鋼速度”，在國家安全和發(fā)展戰(zhàn)略上貢獻了“首鋼智慧”。面對今年上半年高牌號產(chǎn)品需求旺盛、中低牌號供大于求競爭激烈的無取向市場形勢，對市場和政策高度敏感的電工鋼團隊，堅持以市場為導(dǎo)向，著眼市場需求，緊跟政策變化，搶抓市場紅利，積極組織連退CA2機組退火爐適應(yīng)性改造，將智新電磁高牌號產(chǎn)線由2條增加到3條，向盈利能力好的高牌號無取向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在受疫情影響嚴重的情況下，首鋼股份集中人力、物力，調(diào)集各部門和中首等單位一切可快速調(diào)動的資源，僅用1個月時間，就將常規(guī)需要3個月采購周期的設(shè)備準(zhǔn)備到位。同時，統(tǒng)籌考慮改造施工對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，集中運營管理，將項目改造窗口與系列檢修窗口、機組停爐檢修周期相結(jié)合，最大限度減少產(chǎn)能損失。經(jīng)過精心組織，5月31日，改造后的CA2機組第一卷高牌號產(chǎn)品順利下線，CA2機組高牌號生產(chǎn)適應(yīng)性改造項目圓滿成功。6月，CA2機組高牌號改造投產(chǎn)即達產(chǎn)，6月份產(chǎn)量提高1.2萬噸以上，達到月產(chǎn)4萬噸的能力。截至目前，已累計實現(xiàn)凈利增加約3000萬元，進一步實現(xiàn)了電工鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、滿足能效提升及細分領(lǐng)域?qū)Ω吲铺柈a(chǎn)品的市場需求，提高了產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)把優(yōu)質(zhì)資源集聚到提高效益、提高效率、提升價值的項目上。首鋼智新遷安電磁材料有限公司，高度契合了《中國制造2025》加快推進制造業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的國家需要，契合了通過創(chuàng)新驅(qū)動、落實兩化深度融合、打造鋼鐵工業(yè)升級版的首鋼鋼鐵業(yè)內(nèi)在需要。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹立全局觀念，站在實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度統(tǒng)籌資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚。沒有資源配置的優(yōu)化，就沒有產(chǎn)業(yè)的聚焦，對重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，就要加大支持力度，投入技術(shù)研發(fā)、高端人才、發(fā)展資金等核心資源。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)注重內(nèi)部高效協(xié)同，要求經(jīng)營主體跳出自己的“一畝三分地”，自覺地在市場化原則前提下走好全局“一盤棋”。協(xié)同就是發(fā)揮整體優(yōu)勢，使資源配置更高效，像秘鐵新區(qū)改造那樣，通過組織上的高效、協(xié)同上的高效，創(chuàng)造首鋼發(fā)展新速度。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)堅持在持續(xù)產(chǎn)業(yè)升級上下功夫，聚焦管理升級、產(chǎn)品升級等資源要素的優(yōu)化配置，打牢產(chǎn)業(yè)發(fā)展提升基礎(chǔ)。既做好“增量”，更注重立足實際做優(yōu)“存量”，綿綿用力、久久為功，走出自己生存發(fā)展之路。
如果說“集中優(yōu)質(zhì)資源辦大事”是企業(yè)在做“加法”，那么“轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出”就是企業(yè)在做“減法”?！巴顺觥币彩歉偁幜?、生產(chǎn)力。在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，怎樣做好“減法”？要以市場為導(dǎo)向，從企業(yè)生存的角度認識轉(zhuǎn)型提效，從高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略高度加快企業(yè)退出，把轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出擺在事關(guān)生存、事關(guān)戰(zhàn)略的高度，保持恒心，保持定力，力度不減，勁頭不松，才能加速資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚，才能倒逼企業(yè)提高綜合競爭力。
首鋼國際在根據(jù)公司定位及自身經(jīng)營規(guī)劃，聚焦海外戰(zhàn)略礦產(chǎn)資源、鋼材國際貿(mào)易、海外冶金工程及綜合服務(wù)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的同時，深化市場主體意識和危機意識，不斷摸索通過戰(zhàn)略退出實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的實踐，在培育和發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的同時，在“退”上積極謀劃，進一步下好“以退為進”這盤棋。截至2018年底，首鋼國際已完成退出企業(yè)14家，超出“十三五”規(guī)劃的12家，提前完成集團下達的退出任務(wù)，主營業(yè)務(wù)投資占比從32.8%提升至42%，到2020年末，首鋼國際主業(yè)投資占比將提升至60%—70%。精干主體，優(yōu)進劣退，首鋼國際在“舍與得”之間，實現(xiàn)了國有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，增強了企業(yè)活力、抗風(fēng)險能力和管控能力，健康發(fā)展能力持續(xù)提高。
“到底什么企業(yè)需要退出？”首鋼國際構(gòu)建了戰(zhàn)略退出評價體系。
首鋼國際以“處理低效投資，提高資產(chǎn)效率”為導(dǎo)向，以“突出主業(yè)、精干主體、應(yīng)退盡退”為重點任務(wù)，結(jié)合各企業(yè)具體實際，綜合分析構(gòu)建了首鋼國際戰(zhàn)略退出評價體系的依據(jù)，建立了權(quán)衡投資管控可供參考的尺子：堅決退出與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高、缺乏市場潛力、長期虧損且扭虧無望的企業(yè)；主動退出不符合首鋼國際戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，且缺乏控制力的企業(yè)；因政策或環(huán)境變化，公司主業(yè)已喪失基礎(chǔ)，導(dǎo)致主業(yè)失去來源或盈利能力的企業(yè)；因經(jīng)營不善已資不抵債，停止經(jīng)營的企業(yè)……
首鋼國際戰(zhàn)略退出評價體系用于研判投資企業(yè)發(fā)展方向和路徑。由聚焦主業(yè)、股權(quán)動態(tài)調(diào)整、劣勢企業(yè)退出共三個維度10項判斷指標(biāo)組成。通過對首鋼國際下屬投資企業(yè)的分析歸類，符合戰(zhàn)略目標(biāo)和主業(yè)要求企業(yè)占32.8%；納入股權(quán)動態(tài)經(jīng)營有進有退企業(yè)占22%；納入劣勢企業(yè)退出范圍企業(yè)占44%。經(jīng)過測算，通過執(zhí)行戰(zhàn)略退出，到2020年，首鋼國際下屬投資企業(yè)將從“十三五”之初的64家減少至約36家，主業(yè)投資占比將提升至60%—70%，股權(quán)動態(tài)經(jīng)營占比30%—40%。
“企業(yè)退出應(yīng)該怎么退？”首鋼國際積極探索，以創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的管理，逐步形成日臻成熟有效的管理體系。提高站位，強化認識，讓企業(yè)退出工作深入人心；完善投資管理體系，加強項目管控；明確責(zé)權(quán)，獎罰分明，搭建合理高效協(xié)同工作機制；系統(tǒng)分析，專題研究，逐一擊破。
以科學(xué)的戰(zhàn)略退出評價管理體系為依據(jù)，合理的企業(yè)退出管理模式為抓手，通過推進企業(yè)退出工作，首鋼國際在經(jīng)濟效益上，剝離不良資產(chǎn)，解決歷史遺留問題，減輕企業(yè)經(jīng)營虧損壓力和債務(wù)負擔(dān)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；在管理效益上，開創(chuàng)主體精干、協(xié)同發(fā)展、管理高效的新局面；在社會效益上，實現(xiàn)國有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)自我進化，優(yōu)勝劣汰變?yōu)槌B(tài)工作，企業(yè)活力不斷激發(fā)。
一切提質(zhì)提效著力更早更快，要有一抓到底的決心和韌勁，敢于啃硬骨頭，果斷關(guān)閉“失血點”，避免“此長彼消”；要持續(xù)在“轉(zhuǎn)”和“退”上下苦功夫、笨功夫、硬功夫，精準(zhǔn)施策，協(xié)同攻堅，才能為企業(yè)發(fā)展提供更好更實的效率支撐、效益支撐，不斷提升企業(yè)生存競爭能力，推動企業(yè)發(fā)展健康可持續(xù)。
惟其艱難方知勇毅，惟其磨礪始得玉成。國企改革已經(jīng)進入深水區(qū)和攻堅期，百年首鋼即將踏上新征程。要在市場經(jīng)濟的大潮中，破浪前行、勇立潮頭，就要堅定不移地走市場化道路，持續(xù)以市場化導(dǎo)向激活力、增動力，持續(xù)以市場化導(dǎo)向創(chuàng)新局、育新機，將市場化像血液一樣注入企業(yè)的每個神經(jīng)末梢，將市場化改革進行到底，推進首鋼健康可持續(xù)發(fā)展馳而不息、行穩(wěn)致遠，打牢首鋼高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。
