市場(chǎng)化激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力活力——打牢高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)系列述評(píng)之二
2020-10-10
“必須進(jìn)一步解放思想，堅(jiān)定不移深化市場(chǎng)化改革”。
2020年5月18日，《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的意見》公布，這一深化市場(chǎng)化改革的綱領(lǐng)性文件，為在更高起點(diǎn)、更高層次、更高目標(biāo)上推進(jìn)市場(chǎng)化改革提供了行動(dòng)指南。
方向?qū)α司筒慌侣愤h(yuǎn)。梳理近年來首鋼深化改革走過的軌跡，打造全新管控模式，轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出，建立投資回報(bào)機(jī)制、內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制……一系列關(guān)鍵詞躍然紙上，而所有關(guān)鍵詞均有一個(gè)共同的指向——市場(chǎng)化，核心是按市場(chǎng)規(guī)律、行業(yè)規(guī)律辦事，推動(dòng)各單位成為“五自”的獨(dú)立市場(chǎng)主體，更主動(dòng)更從容地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)浪。改革愈深入，市場(chǎng)化的指向愈鮮明。
思維市場(chǎng)化：一切靠自己
市場(chǎng)化，是一種導(dǎo)向，也是一種思維方式，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中遇到任何問題、面對(duì)任何困難，第一反應(yīng)就是面向市場(chǎng)尋找攻堅(jiān)利器。在長(zhǎng)期工廠式管理模式下形成的“交辦型”“任務(wù)型”被動(dòng)思維方式和行為習(xí)慣等，事實(shí)上不可能在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展。只有善于運(yùn)用市場(chǎng)化思維、市場(chǎng)化辦法去認(rèn)識(shí)問題、解決問題，做到生存靠自己、發(fā)展靠市場(chǎng)，才能激活自身強(qiáng)大的生機(jī)和活力，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中奮擊揚(yáng)帆穩(wěn)馭舟。
2015年，面對(duì)市場(chǎng)寒冬，長(zhǎng)鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入“冰川期”，一個(gè)個(gè)“失血”點(diǎn)使企業(yè)效益大幅下滑，環(huán)保壓力、資金壓力、原燃料價(jià)格上漲和銷售價(jià)格下跌帶來剪刀差的壓力、職工日益迫切的收入增長(zhǎng)需求與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳形成的壓力，使長(zhǎng)鋼走到了決定命運(yùn)的懸崖邊。
生死關(guān)頭，路在何方？
一道難題，擺在長(zhǎng)鋼黨政班子面前，如何破題，確保長(zhǎng)鋼生存而不是倒下，考驗(yàn)著長(zhǎng)鋼班子的擔(dān)當(dāng)，也考驗(yàn)著職工的智慧。
“活力在市場(chǎng)、空間在市場(chǎng)、出路在市場(chǎng)?！遍L(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)只有用“市場(chǎng)化的血液”替代“工廠化、行政化的血液”，才能使負(fù)重前行的“老長(zhǎng)鋼”走向生機(jī)勃勃的“新長(zhǎng)鋼”，方能絕處逢生。
而推進(jìn)市場(chǎng)化改革，讓市場(chǎng)化血液充盈新長(zhǎng)鋼，離不開思想觀念的轉(zhuǎn)變。改革，改到難處是觀念。觀念不變，原地打轉(zhuǎn)。為以觀念的變革引領(lǐng)改革的推進(jìn)，長(zhǎng)鋼黨委決定在全公司范圍內(nèi)開展以“倒下還是生存”為主題的大討論。圍繞“三個(gè)認(rèn)識(shí)到位”，特別是對(duì)能否生存下去緊迫性的認(rèn)識(shí)到位，長(zhǎng)鋼黨委確定了討論題：長(zhǎng)鋼距倒下還有多遠(yuǎn)的距離；我們左右不了市場(chǎng)，能不能左右自己；避免長(zhǎng)鋼倒下，公司、職能處室、二級(jí)單位、車間工段班組、職工本人應(yīng)該做好的工作是什么；長(zhǎng)鋼生死存亡，與誰的命運(yùn)密切相關(guān)；愛長(zhǎng)鋼，憂長(zhǎng)鋼，為長(zhǎng)鋼，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么。一個(gè)月里，長(zhǎng)鋼各級(jí)干部職工圍繞討論題，以支部、黨小組為單位層層推進(jìn)。干部職工對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的嚴(yán)峻性有了更深刻的認(rèn)識(shí)，對(duì)長(zhǎng)鋼與先進(jìn)企業(yè)的差距有了更清醒的判斷。
——思想上緊起來。突破了觀念的藩籬，市場(chǎng)化的意識(shí)逐漸滲透到血液中，成為一種自覺和習(xí)慣。針對(duì)職工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不甚清楚的實(shí)際，長(zhǎng)鋼在通過各類會(huì)議向職工交底的同時(shí)，建立了“五把尺子”剛性標(biāo)準(zhǔn)考核制度，即“降低成本、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品銷售、國(guó)內(nèi)原燃料、進(jìn)口礦價(jià)格”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，努力提升經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量。宣傳動(dòng)員、答疑解惑、經(jīng)營(yíng)交底、加強(qiáng)考核，使職工對(duì)改革的必要性、緊迫性有了更多的認(rèn)同和理解，樹立了“為自己干、為長(zhǎng)鋼干、為長(zhǎng)鋼生存而干”的決心。
——權(quán)責(zé)上實(shí)起來。以明晰崗位職責(zé)、理順工作關(guān)系為重點(diǎn)，圍繞任務(wù)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)三清晰，協(xié)同、流程、評(píng)價(jià)三到位，構(gòu)建覆蓋全員、全方位、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等的“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系，著力解決干什么、怎么干、什么時(shí)間干、干到什么程度、干好干壞有什么獎(jiǎng)懲等問題。將崗位管理和組織目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合，圍繞“從上至下層層分解任務(wù)目標(biāo)，從下至上層層提升交賬能力”，將組織的責(zé)任和目標(biāo)，逐層分解落實(shí)到每位職工，引導(dǎo)各級(jí)干部職工由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變，由對(duì)人負(fù)責(zé)向?qū)κ?、?duì)崗位負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，由程序正確向業(yè)績(jī)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，為公司打贏“求生存”硬仗提供了強(qiáng)力支撐。
——考核上嚴(yán)起來。對(duì)未完成任務(wù)的單位，一個(gè)月完不成給予警告，連續(xù)兩個(gè)月完不成誡勉談話，連續(xù)三個(gè)月完不成給予調(diào)整或主要領(lǐng)導(dǎo)免職，促使干部的責(zé)任感使命感和擔(dān)當(dāng)精神越來越強(qiáng)。取消兩級(jí)機(jī)關(guān)科室建制，實(shí)行主管負(fù)責(zé)制，各實(shí)體單位取消中間層工段建制，車間實(shí)行作業(yè)區(qū)制，辦事效率明顯提升，有效激發(fā)了職工的內(nèi)生動(dòng)力。
思維一變天地寬，長(zhǎng)鋼公司改革成果逐漸顯現(xiàn)。5年來，長(zhǎng)鋼公司實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了一倍多，鋼鐵主業(yè)在崗職工縮減了接近三分之二，機(jī)構(gòu)總數(shù)從54個(gè)減至33個(gè)，噸鋼利潤(rùn)超過行業(yè)平均水平，職工收入翻番。2020年上半年，在克服疫情影響下，自發(fā)電、高爐利用系數(shù)等15項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)38次創(chuàng)歷史最好水平，高爐利用系數(shù)行業(yè)排名第9，實(shí)現(xiàn)時(shí)間過半任務(wù)過半。
長(zhǎng)鋼的實(shí)踐再次證明，在殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，靠天靠地不如靠自己。只有主動(dòng)變革才會(huì)產(chǎn)生新的活力；只有摒棄“背靠大樹好乘涼”的傳統(tǒng)思維、工廠式管理模式、“交辦型”“任務(wù)型”行為習(xí)慣，建立“一切靠自己”的市場(chǎng)化思維，變“要我干”為“我要干”，變“發(fā)工資”為“掙工資”，才能形成合力，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力和創(chuàng)新活力，進(jìn)一步提高效率、提高效益、提升價(jià)值。
運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化：一切立足商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方法論，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的立足點(diǎn)，決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)潛力，決定著企業(yè)發(fā)展的未來。商業(yè)模式創(chuàng)新是適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的根本需要，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。
“穿新鞋走老路”“新瓶裝舊酒”解決不了老問題，深化市場(chǎng)化改革，更需要尊重市場(chǎng)規(guī)律，推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，必須圍繞“提高效率、提高效益、提升價(jià)值”的過程，積極探索創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)行體系，深入推進(jìn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，貼近市場(chǎng)、深入客戶、快速反應(yīng)、科學(xué)決策、有力執(zhí)行，不斷擴(kuò)大盈利渠道，提高盈利水平。
作為在城市綜合服務(wù)領(lǐng)域的在港旗艦上市公司，首程控股一直聚焦于停車資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)，全面推進(jìn)停車設(shè)施投資運(yùn)營(yíng)，通過“基金 產(chǎn)業(yè)”“投資 運(yùn)營(yíng)”雙輪驅(qū)動(dòng)的方式，以“停車”和“城市更新”為產(chǎn)業(yè)切入點(diǎn)，以“市政配套、商業(yè)辦公、路側(cè)停車”三種業(yè)態(tài)，“特許經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期租賃、產(chǎn)權(quán)持有、委托管理”四種模式，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品品類，以最快的速度不斷拓展停車領(lǐng)域，短短幾年在全國(guó)簽約車位數(shù)已超過10萬個(gè)，形成了以北京為核心，上海、廣州、成都、重慶、南京等重點(diǎn)城市同步發(fā)力的市場(chǎng)格局。運(yùn)營(yíng)了北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)、北京首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)、上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)、上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)、貴陽龍洞堡國(guó)際機(jī)場(chǎng)、海南博鰲機(jī)場(chǎng)國(guó)內(nèi)候機(jī)樓6個(gè)機(jī)場(chǎng)停車樓，成為國(guó)內(nèi)最大的機(jī)場(chǎng)停車樓運(yùn)營(yíng)商。
“基金 產(chǎn)業(yè)”“投資 運(yùn)營(yíng)”雙輪驅(qū)動(dòng)，是首程控股能夠?qū)⑼＼囶I(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制粘貼，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)迅速增長(zhǎng)的關(guān)鍵。
運(yùn)營(yíng)管理能力也是競(jìng)爭(zhēng)力。首程控股憑借高效的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)和管理獲得市場(chǎng)認(rèn)可，形成良好的品牌形象及口碑。他們將運(yùn)營(yíng)管理模式不斷輸出與復(fù)制到其他停車項(xiàng)目中，使公司的整體運(yùn)營(yíng)能力獲得持續(xù)提升，業(yè)務(wù)快速拓展，協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)帶來的優(yōu)勢(shì)逐漸顯現(xiàn)，持續(xù)保持停車領(lǐng)域領(lǐng)先地位。
實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化，就要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，牢固樹立投資要有回報(bào)的思想，破除重投資輕收益、花錢大于掙錢、上項(xiàng)目不考慮資金來源的“工廠式”管理思維，克服投資沖動(dòng)，切實(shí)做到?jīng)]有商業(yè)模式、沒有投資能力的堅(jiān)決不投，確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
基金公司投資的理想汽車7月30日在納斯達(dá)克掛牌上市，當(dāng)日收盤市值為139.17億美元，較發(fā)行價(jià)上漲43.13%，首鋼基金投資賬面收益超過3倍。看似簡(jiǎn)單的成功背后是漫長(zhǎng)而謹(jǐn)慎的投資抉擇，是風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)之間激烈的博弈。
首鋼基金執(zhí)行董事、新能源和智慧出行投資負(fù)責(zé)人葉芊曾在主機(jī)廠工作，非常了解新能源汽車的不同技術(shù)路線，非常清楚新能源汽車領(lǐng)域純電和混電用戶的不同需求，并且了解了市場(chǎng)上超過80%的類似項(xiàng)目。通過利用模型對(duì)客戶畫像進(jìn)行分析，得出了理想汽車能夠覆蓋更多客戶群體的判斷。在幾輪考察后，作為最早投入新能源汽車行業(yè)的機(jī)構(gòu)之一，首鋼基金看中了理想汽車以增程為主的方案，認(rèn)同對(duì)“智能電動(dòng)車 自動(dòng)駕駛”發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判，看重理想汽車效率至上的理念、對(duì)事業(yè)的堅(jiān)持和團(tuán)隊(duì)高效的協(xié)作，同時(shí)充分考慮了理想汽車可以實(shí)現(xiàn)與主營(yíng)業(yè)務(wù)首鋼汽車板的聯(lián)動(dòng)。對(duì)行業(yè)的熟悉、對(duì)目標(biāo)對(duì)象的認(rèn)同、有產(chǎn)業(yè)的聯(lián)動(dòng)，投資合作順理成章。
首鋼基金以謹(jǐn)慎的投資決策、審慎的投資風(fēng)格，從2017年下半年開始接觸到2018年完成投資決策，用了超過半年時(shí)間。在四年時(shí)間里，首鋼基金分三次進(jìn)行投資，累計(jì)金額7億元，同時(shí)在與政府關(guān)系對(duì)接、產(chǎn)業(yè)資源對(duì)接以及融資對(duì)接等方面，給予全方位及全產(chǎn)業(yè)鏈的資源助力。
理想汽車上市后的表現(xiàn)檢驗(yàn)了基金公司的投資理念成色。量產(chǎn)僅半年就交付汽車超1萬輛，創(chuàng)下了中外造車新勢(shì)力全新車型最快交付1萬輛的紀(jì)錄。理想汽車今年第一季度營(yíng)收也從去年同期零收入大幅增長(zhǎng)至8.5億元人民幣，并實(shí)現(xiàn)6800萬元人民幣的毛利潤(rùn)，毛利率達(dá)到8%，是中國(guó)第一個(gè)成功商業(yè)化的增程式電動(dòng)汽車公司，也是第一個(gè)實(shí)現(xiàn)自造血的新造車企業(yè)。
出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感和更謹(jǐn)慎的投資風(fēng)格，“低頻率、大額度、長(zhǎng)周期”成為基金公司的投資策略。目前首鋼基金投資項(xiàng)目的存續(xù)周期普遍在8年左右。運(yùn)用這一模式，基金公司在這之前成功投資了首程控股、北汽新能源、福田汽車、瓜子二手車。
商業(yè)模式是運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化的方法手段，解決“怎么干”的問題。運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化，必須遵循市場(chǎng)規(guī)律，在了解市場(chǎng)、分析市場(chǎng)、預(yù)測(cè)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，建立一套符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、行業(yè)發(fā)展規(guī)律，適合企業(yè)自身發(fā)展的行之有效的商業(yè)模式，并因市場(chǎng)變化而不斷創(chuàng)新；樹立投資要有回報(bào)思想，盡一切可能實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)，是運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化的不懈追求，解決“何時(shí)干”“干多少”的問題。對(duì)接資本市場(chǎng)的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式是未來商業(yè)模式的發(fā)展方向，把從大量的資產(chǎn)儲(chǔ)備上釋放出來的資本金充實(shí)配置到運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)“輕”裝上陣，能更有效地“提高效率、提高效益、提升價(jià)值”，使企業(yè)更加健康可持續(xù)。
圍繞集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)張功焰對(duì)北京園區(qū)要樹立經(jīng)營(yíng)理念，積極探索明確商業(yè)模式，努力在資金管控、成本控制、營(yíng)商環(huán)境、運(yùn)營(yíng)管理等方面下功夫的要求，首建投有針對(duì)性地提出“四個(gè)轉(zhuǎn)變”：從注重投資向注重回報(bào)轉(zhuǎn)變、從“花錢”向“掙錢”轉(zhuǎn)變、從注重建設(shè)向注重運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變、從注重結(jié)果管理向注重過程管理轉(zhuǎn)變應(yīng)是抓住了建設(shè)高質(zhì)量園區(qū)的關(guān)鍵。
綱舉目張，執(zhí)本末從。在持續(xù)深入的市場(chǎng)化運(yùn)作中，尤其在園區(qū)開發(fā)和新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，不斷探索把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新商業(yè)模式，對(duì)接資本市場(chǎng)，控制投資沖動(dòng)，在提高運(yùn)營(yíng)管理和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、降低運(yùn)行成本上下功夫，就一定能夠提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高經(jīng)營(yíng)能力、提高資金效率、提高收益水平，打牢企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。
要素市場(chǎng)化：一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚
習(xí)近平總書記指出，“黨的十八屆三中全會(huì)一錘定音：讓市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”，“理論和實(shí)踐都證明，市場(chǎng)配置資源是最有效率的形式。市場(chǎng)決定資源配置是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上就是市場(chǎng)決定資源配置的經(jīng)濟(jì)”。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求人才、資金、技術(shù)等各類資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚。緊緊抓住超前、高端、領(lǐng)先“三個(gè)關(guān)鍵”，集聚了先進(jìn)技術(shù)、專業(yè)人才、科學(xué)管理等優(yōu)質(zhì)資源，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、高效率推進(jìn)的首鋼電工鋼一路披荊斬棘，從無到有、從跟隨到引領(lǐng)，摘取了鋼鐵行業(yè)“皇冠上的明珠”，創(chuàng)造了中國(guó)鋼鐵業(yè)電工鋼領(lǐng)域的“首鋼速度”，在國(guó)家安全和發(fā)展戰(zhàn)略上貢獻(xiàn)了“首鋼智慧”。面對(duì)今年上半年高牌號(hào)產(chǎn)品需求旺盛、中低牌號(hào)供大于求競(jìng)爭(zhēng)激烈的無取向市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)和政策高度敏感的電工鋼團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，著眼市場(chǎng)需求，緊跟政策變化，搶抓市場(chǎng)紅利，積極組織連退CA2機(jī)組退火爐適應(yīng)性改造，將智新電磁高牌號(hào)產(chǎn)線由2條增加到3條，向盈利能力好的高牌號(hào)無取向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。
在受疫情影響嚴(yán)重的情況下，首鋼股份集中人力、物力，調(diào)集各部門和中首等單位一切可快速調(diào)動(dòng)的資源，僅用1個(gè)月時(shí)間，就將常規(guī)需要3個(gè)月采購(gòu)周期的設(shè)備準(zhǔn)備到位。同時(shí)，統(tǒng)籌考慮改造施工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響，集中運(yùn)營(yíng)管理，將項(xiàng)目改造窗口與系列檢修窗口、機(jī)組停爐檢修周期相結(jié)合，最大限度減少產(chǎn)能損失。經(jīng)過精心組織，5月31日，改造后的CA2機(jī)組第一卷高牌號(hào)產(chǎn)品順利下線，CA2機(jī)組高牌號(hào)生產(chǎn)適應(yīng)性改造項(xiàng)目圓滿成功。6月，CA2機(jī)組高牌號(hào)改造投產(chǎn)即達(dá)產(chǎn)，6月份產(chǎn)量提高1.2萬噸以上，達(dá)到月產(chǎn)4萬噸的能力。截至目前，已累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利增加約3000萬元，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了電工鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、滿足能效提升及細(xì)分領(lǐng)域?qū)Ω吲铺?hào)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求，提高了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)把優(yōu)質(zhì)資源集聚到提高效益、提高效率、提升價(jià)值的項(xiàng)目上。首鋼智新遷安電磁材料有限公司，高度契合了《中國(guó)制造2025》加快推進(jìn)制造業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的國(guó)家需要，契合了通過創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、落實(shí)兩化深度融合、打造鋼鐵工業(yè)升級(jí)版的首鋼鋼鐵業(yè)內(nèi)在需要。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員牢固樹立全局觀念，站在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度統(tǒng)籌資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚。沒有資源配置的優(yōu)化，就沒有產(chǎn)業(yè)的聚焦，對(duì)重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，就要加大支持力度，投入技術(shù)研發(fā)、高端人才、發(fā)展資金等核心資源。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)注重內(nèi)部高效協(xié)同，要求經(jīng)營(yíng)主體跳出自己的“一畝三分地”，自覺地在市場(chǎng)化原則前提下走好全局“一盤棋”。協(xié)同就是發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，使資源配置更高效，像秘鐵新區(qū)改造那樣，通過組織上的高效、協(xié)同上的高效，創(chuàng)造首鋼發(fā)展新速度。
“一切資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚”要求企業(yè)堅(jiān)持在持續(xù)產(chǎn)業(yè)升級(jí)上下功夫，聚焦管理升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)等資源要素的優(yōu)化配置，打牢產(chǎn)業(yè)發(fā)展提升基礎(chǔ)。既做好“增量”，更注重立足實(shí)際做優(yōu)“存量”，綿綿用力、久久為功，走出自己生存發(fā)展之路。
如果說“集中優(yōu)質(zhì)資源辦大事”是企業(yè)在做“加法”，那么“轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出”就是企業(yè)在做“減法”?！巴顺觥币彩歉?jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)力。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，怎樣做好“減法”？要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從企業(yè)生存的角度認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型提效，從高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略高度加快企業(yè)退出，把轉(zhuǎn)型提效、企業(yè)退出擺在事關(guān)生存、事關(guān)戰(zhàn)略的高度，保持恒心，保持定力，力度不減，勁頭不松，才能加速資源向優(yōu)質(zhì)高效集聚，才能倒逼企業(yè)提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
首鋼國(guó)際在根據(jù)公司定位及自身經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，聚焦海外戰(zhàn)略礦產(chǎn)資源、鋼材國(guó)際貿(mào)易、海外冶金工程及綜合服務(wù)業(yè)等核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，深化市場(chǎng)主體意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，不斷摸索通過戰(zhàn)略退出實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的實(shí)踐，在培育和發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，在“退”上積極謀劃，進(jìn)一步下好“以退為進(jìn)”這盤棋。截至2018年底，首鋼國(guó)際已完成退出企業(yè)14家，超出“十三五”規(guī)劃的12家，提前完成集團(tuán)下達(dá)的退出任務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)投資占比從32.8%提升至42%，到2020年末，首鋼國(guó)際主業(yè)投資占比將提升至60%—70%。精干主體，優(yōu)進(jìn)劣退，首鋼國(guó)際在“舍與得”之間，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，增強(qiáng)了企業(yè)活力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和管控能力，健康發(fā)展能力持續(xù)提高。
“到底什么企業(yè)需要退出？”首鋼國(guó)際構(gòu)建了戰(zhàn)略退出評(píng)價(jià)體系。
首鋼國(guó)際以“處理低效投資，提高資產(chǎn)效率”為導(dǎo)向，以“突出主業(yè)、精干主體、應(yīng)退盡退”為重點(diǎn)任務(wù)，結(jié)合各企業(yè)具體實(shí)際，綜合分析構(gòu)建了首鋼國(guó)際戰(zhàn)略退出評(píng)價(jià)體系的依據(jù)，建立了權(quán)衡投資管控可供參考的尺子：堅(jiān)決退出與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高、缺乏市場(chǎng)潛力、長(zhǎng)期虧損且扭虧無望的企業(yè)；主動(dòng)退出不符合首鋼國(guó)際戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，且缺乏控制力的企業(yè)；因政策或環(huán)境變化，公司主業(yè)已喪失基礎(chǔ)，導(dǎo)致主業(yè)失去來源或盈利能力的企業(yè)；因經(jīng)營(yíng)不善已資不抵債，停止經(jīng)營(yíng)的企業(yè)……
首鋼國(guó)際戰(zhàn)略退出評(píng)價(jià)體系用于研判投資企業(yè)發(fā)展方向和路徑。由聚焦主業(yè)、股權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整、劣勢(shì)企業(yè)退出共三個(gè)維度10項(xiàng)判斷指標(biāo)組成。通過對(duì)首鋼國(guó)際下屬投資企業(yè)的分析歸類，符合戰(zhàn)略目標(biāo)和主業(yè)要求企業(yè)占32.8%；納入股權(quán)動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)有進(jìn)有退企業(yè)占22%；納入劣勢(shì)企業(yè)退出范圍企業(yè)占44%。經(jīng)過測(cè)算，通過執(zhí)行戰(zhàn)略退出，到2020年，首鋼國(guó)際下屬投資企業(yè)將從“十三五”之初的64家減少至約36家，主業(yè)投資占比將提升至60%—70%，股權(quán)動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)占比30%—40%。
“企業(yè)退出應(yīng)該怎么退？”首鋼國(guó)際積極探索，以創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的管理，逐步形成日臻成熟有效的管理體系。提高站位，強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，讓企業(yè)退出工作深入人心；完善投資管理體系，加強(qiáng)項(xiàng)目管控；明確責(zé)權(quán)，獎(jiǎng)罰分明，搭建合理高效協(xié)同工作機(jī)制；系統(tǒng)分析，專題研究，逐一擊破。
以科學(xué)的戰(zhàn)略退出評(píng)價(jià)管理體系為依據(jù)，合理的企業(yè)退出管理模式為抓手，通過推進(jìn)企業(yè)退出工作，首鋼國(guó)際在經(jīng)濟(jì)效益上，剝離不良資產(chǎn)，解決歷史遺留問題，減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損壓力和債務(wù)負(fù)擔(dān)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；在管理效益上，開創(chuàng)主體精干、協(xié)同發(fā)展、管理高效的新局面；在社會(huì)效益上，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自我進(jìn)化，優(yōu)勝劣汰變?yōu)槌B(tài)工作，企業(yè)活力不斷激發(fā)。
一切提質(zhì)提效著力更早更快，要有一抓到底的決心和韌勁，敢于啃硬骨頭，果斷關(guān)閉“失血點(diǎn)”，避免“此長(zhǎng)彼消”；要持續(xù)在“轉(zhuǎn)”和“退”上下苦功夫、笨功夫、硬功夫，精準(zhǔn)施策，協(xié)同攻堅(jiān)，才能為企業(yè)發(fā)展提供更好更實(shí)的效率支撐、效益支撐，不斷提升企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展健康可持續(xù)。
惟其艱難方知勇毅，惟其磨礪始得玉成。國(guó)企改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)和攻堅(jiān)期，百年首鋼即將踏上新征程。要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，破浪前行、勇立潮頭，就要堅(jiān)定不移地走市場(chǎng)化道路，持續(xù)以市場(chǎng)化導(dǎo)向激活力、增動(dòng)力，持續(xù)以市場(chǎng)化導(dǎo)向創(chuàng)新局、育新機(jī)，將市場(chǎng)化像血液一樣注入企業(yè)的每個(gè)神經(jīng)末梢，將市場(chǎng)化改革進(jìn)行到底，推進(jìn)首鋼健康可持續(xù)發(fā)展馳而不息、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，打牢首鋼高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)。
