考核激勵(lì)機(jī)制改革畫出最大同心圓———“求新求變求突破”長(zhǎng)鋼改革發(fā)展系列報(bào)道二
□文/武曉慶
2019-01-10
“掛鉤考核”構(gòu)建“一盤棋”格局
近兩年來，在首鋼集團(tuán)范圍內(nèi)舉行的一些專業(yè)性交流會(huì)、半年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)等重要會(huì)議場(chǎng)合，長(zhǎng)鋼就鐵成本管控、現(xiàn)金流管控、黨建經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容都做了重要的經(jīng)驗(yàn)交流，也不只一次得到集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)，在首鋼集團(tuán)頗有影響……
每一次交流，每一次發(fā)言，都是長(zhǎng)鋼經(jīng)營(yíng)成果的再展示，是長(zhǎng)鋼改革發(fā)展進(jìn)程中的閃光點(diǎn)。閃光點(diǎn)的背后，凝聚著公司領(lǐng)導(dǎo)班子的智慧，凝聚著廣大干部職工的汗水，在這個(gè)過程中，“考核激勵(lì)機(jī)制指揮棒”發(fā)揮著不可限量的主導(dǎo)作用，為長(zhǎng)鋼公司的改革發(fā)展制定了尺度，形成了科學(xué)合理的約束與有效激勵(lì)，為創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)成果增添了無限動(dòng)力！
掛鉤考核，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)單位間完成考核指標(biāo)實(shí)行互保和對(duì)提供服務(wù)單位提高指導(dǎo)、服務(wù)水平，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的考核形式。
掛鉤考核作為長(zhǎng)鋼考核工作的核心手段，近三年來，走了一段不同尋常的路，一直在修改中不斷完善，在完善中不斷修改。
2015年，長(zhǎng)鋼公司績(jī)效考核辦法是根據(jù)每年年度預(yù)算情況，設(shè)定具體考核辦法，其中包括成本指標(biāo)、采購(gòu)價(jià)格指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等。在這個(gè)考核體系里，由于指標(biāo)考核的單一性，導(dǎo)致各單位的工作思路停留在完成本單位成本指標(biāo)或價(jià)格指標(biāo)上，對(duì)上下工序以及公司的整體利益不予過多考慮。由于機(jī)制的不健全，導(dǎo)致了“各自為戰(zhàn)”的生產(chǎn)局面。當(dāng)一些指標(biāo)完不成時(shí)，單位間就出現(xiàn)了互相扯皮、踢皮球的狀況，上下工序協(xié)調(diào)銜接工作做起來非常困難。這就好比一場(chǎng)球賽，如果某球員只顧自己進(jìn)球，而不考慮最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，那最后自然必?cái)o疑。
這是一個(gè)癥結(jié)。
在這樣的背景下，掛鉤考核應(yīng)運(yùn)而生，成為攻克這一怪象的“金鑰匙”。
圍繞“單位間掛鉤考核，樹立大局觀念，構(gòu)建一盤棋格局”這一指導(dǎo)思想，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，長(zhǎng)鋼首先對(duì)考核激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了大幅度改革調(diào)整，將掛鉤考核系統(tǒng)劃分為五部分：掛鉤公司利潤(rùn)考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核。
掛鉤公司利潤(rùn)考核，傳遞市場(chǎng)壓力。指長(zhǎng)鋼公司各二級(jí)單位全部掛鉤公司當(dāng)期利潤(rùn)進(jìn)行考核的辦法。其主要目的是為了將市場(chǎng)壓力有效傳導(dǎo)至每個(gè)單位每名職工，增強(qiáng)全體干部職工的責(zé)任意識(shí)、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力，使效益效率同步提高。其考核辦法是以集團(tuán)公司核定考核臺(tái)階值進(jìn)行考核，在百分制的基礎(chǔ)上，完成計(jì)劃時(shí)，每超一個(gè)臺(tái)階，加1分；未完成計(jì)劃時(shí)，每降低1個(gè)臺(tái)階，扣2分。
掛鉤鐵鋼軋成本考核，提升職能處室服務(wù)意識(shí)。指對(duì)職能處室實(shí)行掛鉤鐵鋼軋成本考核。其主要目的是提升職能部門和輔助單位的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和服務(wù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)意識(shí)，使職能部門主動(dòng)為基層單位解決經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中存在的問題，加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提供生產(chǎn)、技術(shù)及設(shè)備服務(wù)。其考核辦法是加扣分為鐵鋼軋成本加扣分的1/3。
掛鉤鐵成本考核，發(fā)揮鐵前單位協(xié)同作用。指以鐵成本為核心，對(duì)鐵前單位實(shí)行一體化考核。其主要目的是發(fā)揮鐵前系統(tǒng)的整體合力，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化，降低生鐵成本，徹底扭轉(zhuǎn)鐵前單位各自為戰(zhàn)的局面。其考核辦法是采購(gòu)部門掛鉤生鐵成本考核分的80%，掛鉤冶金焦成本考核分的20%，焦化廠、熔劑廠分別掛鉤生鐵成本考核分的30%、20%。
煤焦一體化掛鉤考核，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)工序和焦化工序同頻共振。指以焦炭成本為考核核心，對(duì)焦化廠增加掛鉤煉焦煤考核指標(biāo)，對(duì)采購(gòu)中心增加掛鉤冶金焦成本考核指標(biāo)。其主要目的是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與焦化同步，將煤的成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為焦炭成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)焦炭成本降低。
其考核辦法是焦化廠掛鉤煉焦煤跑贏市場(chǎng)考核，采購(gòu)部門掛鉤冶金焦成本考核分的30%。
鋼后掛鉤考核，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、銷、利益同向。指以軋鋼成本、鋼材價(jià)格為考核核心，對(duì)鋼后銷售中心和軋鋼廠實(shí)行掛鉤考核。其主要目的是銷售中心掛鉤鋼材加工成本考核，引導(dǎo)銷售在實(shí)現(xiàn)鋼材綜合售價(jià)跑贏行業(yè)的同時(shí)，更加關(guān)注對(duì)軋鋼成本的影響，最終實(shí)現(xiàn)以效定銷、以銷定產(chǎn)；軋鋼廠掛鉤鋼材綜合售價(jià)跑贏行業(yè)考核，以期引導(dǎo)軋鋼廠通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，多生產(chǎn)價(jià)格高、利潤(rùn)大的品種規(guī)格，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。其考核辦法是軋鋼廠掛鉤鋼材售價(jià)跑贏市場(chǎng)考核分的40%，銷售掛鉤軋材加工成本考核分的40%。
這是一套全系統(tǒng)、全方位，展現(xiàn)長(zhǎng)鋼公司管理智慧的考核模式。其精髓在于，將各單位任務(wù)目標(biāo)捆綁在一起，形成了“互相商量、互相協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督、互相促進(jìn)、目標(biāo)一致”的“一盤棋”經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)格局。
這種格局給各單位工作施加了壓力，帶來了挑戰(zhàn)，更帶來了活力。
一位在重要職能處室工作的領(lǐng)導(dǎo)講，近幾年，公司對(duì)職能處室的考核越來越嚴(yán)格，原先還只是捆綁公司利潤(rùn)考核，現(xiàn)在添加掛鉤鐵鋼軋成本考核，對(duì)職能處室提出了更高的要求。尤其是在制定考核指標(biāo)時(shí)，圍繞公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，一方面我們要全面清晰自己?jiǎn)挝坏臉I(yè)務(wù)，另一方面為使考核更科學(xué)，我們還需經(jīng)常下基層調(diào)研各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的實(shí)際運(yùn)作情況，甚至是細(xì)枝末節(jié)，都要了解清楚。他感慨地講，這種嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的考核機(jī)制，讓彼此都感覺到壓力很大，工作須更深入，思路須更清晰。雖然難度加大，但可喜的是，職能處室工作作風(fēng)的改變?nèi)招略庐?，從安排部署、監(jiān)督檢查，變?yōu)榱巳谭?wù)指導(dǎo)。
無獨(dú)有偶。鐵前單位對(duì)此體會(huì)也頗為深刻。
分管生產(chǎn)的煉鐵廠相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說，原先，公司采購(gòu)什么，我們用什么，對(duì)于時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)調(diào)整的生產(chǎn)現(xiàn)狀來說，有時(shí)候很難滿足生產(chǎn)需求，更無暇顧及公司整體利益。鐵前一體化掛鉤考核，從實(shí)際中解決了這個(gè)難題，從宏觀上實(shí)現(xiàn)了整體把控。比如，將配礦結(jié)構(gòu)優(yōu)化、燃料結(jié)構(gòu)優(yōu)化與降低燃料比有機(jī)結(jié)合，加大高性價(jià)比外礦使用比例，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)熔劑替代高價(jià)熔劑；比如，以高爐焦炭負(fù)荷為抓手，建立原煤質(zhì)量波動(dòng)、配煤結(jié)構(gòu)調(diào)整與高爐爐況、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一體化運(yùn)行管控機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化焦煤結(jié)構(gòu)，成功實(shí)現(xiàn)了鐵成本的降低。
2015年以來，隨著考核制度的不斷深入，催化推動(dòng)長(zhǎng)鋼各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生了革命性改觀。2017年，長(zhǎng)鋼公司大幅度盈利，生鐵制造成本行業(yè)排名第8名，比2016年進(jìn)步31名；外礦采購(gòu)行業(yè)排名第24名，比2016年進(jìn)步5名。2018年上半年，長(zhǎng)鋼月月盈利，生鐵排名行業(yè)第三；外礦采購(gòu)行業(yè)排名第27名，比2017年進(jìn)步2名，均刷新歷史記錄。2016年，銷售跑贏市場(chǎng)2.25%，2017年，跑贏市場(chǎng)3.8%，2018年1-8月，跑贏市場(chǎng)0.36%。
由此看來，長(zhǎng)鋼今天的考核制度，遠(yuǎn)不是掛在墻上、寫在紙上的制度，與實(shí)際工作的結(jié)合更為緊密，與公司的大局滲透更為深刻?？梢院芸隙ǖ卣f，長(zhǎng)鋼在考核機(jī)制工作上所進(jìn)行的變革，一方面調(diào)動(dòng)了職能部門服務(wù)基層、指導(dǎo)生產(chǎn)的自覺性和實(shí)踐性，增強(qiáng)了職能部門、生產(chǎn)部門的互相配合、互相協(xié)調(diào)能力，部門間的作用發(fā)揮得越來越到位；另一方面促進(jìn)了各部門、各單位工作主動(dòng)性，提升了大局意識(shí)、擔(dān)當(dāng)意識(shí)，公司“一盤棋”工作思路得到了革命性的實(shí)踐與應(yīng)用。
掛鉤考核，已然成為長(zhǎng)鋼推動(dòng)各項(xiàng)工作的“金鋼鉆”,公司整體利益得到了更有效的保障，展現(xiàn)了長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在生產(chǎn)管理上所凝聚的智慧！
長(zhǎng)鋼公司是一家老國(guó)有企業(yè)，建廠70多年，有著厚重的歷史感，回首企業(yè)改革發(fā)展的過程，在對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理上常常失之于寬、失之于軟。通常情況下，用語言敲打敲打的多，硬碰硬績(jī)效考核、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整變動(dòng)的少，一定程度上，滋生了中層干部的慵懶、散漫、推諉扯皮。
2015年開始，長(zhǎng)鋼逐漸強(qiáng)化對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理與考核。其中，星級(jí)評(píng)價(jià)考核就是針對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部管理而出臺(tái)的考核辦法。
星級(jí)評(píng)價(jià)考核源于長(zhǎng)鋼2016年初職代會(huì)提出的要求：對(duì)于未完成任務(wù)的單位，一個(gè)月完不成給予警告處分，連續(xù)兩個(gè)月完不成給予誡勉處分，連續(xù)三個(gè)月完不成給予調(diào)整或免職處分。為深化這一要求，強(qiáng)化中層領(lǐng)導(dǎo)班子管理，以期通過榮譽(yù)、利益捆綁，撬動(dòng)每一個(gè)班子成員的積極性，提高班子成員、上下道工序之間的責(zé)任意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)助意識(shí)，打造全流程降本合力，經(jīng)過多部門、多層級(jí)層層審核，長(zhǎng)鋼于2016年3月制定出臺(tái)了《首鋼長(zhǎng)治鋼鐵有限公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員管理評(píng)價(jià)辦法》，其考核對(duì)象為各單位班子所有成員，依據(jù)考核結(jié)果，班子成員整體升星或降星。
2016年4月27日，在長(zhǎng)鋼公司辦公樓一樓大廳，職工們看到了績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果的第一塊展板，內(nèi)容是鋼鐵主流程單位的星級(jí)評(píng)價(jià)考核公示。據(jù)人力處相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，該考核以10星為績(jī)效星基點(diǎn)進(jìn)行加星。其考核內(nèi)容為11家鋼鐵主流程單位的成本、利潤(rùn)等關(guān)鍵指標(biāo)，并以駿馬與蝸牛作為圖案標(biāo)識(shí)。駿馬則表示當(dāng)月較好地完成了成本、利潤(rùn)等指標(biāo)，蝸牛則表示未完成。
該考核辦法開始制定時(shí)只針對(duì)鋼鐵主流程部分單位進(jìn)行，2017年延伸至對(duì)所有單位（不含自主經(jīng)營(yíng)單位）實(shí)行，并沿用至今。
是騾子是馬，拉出來溜溜。
星級(jí)評(píng)價(jià)考核直接將中層干部的擔(dān)當(dāng)與作為赤裸裸地展示在了眾目睽睽之下，成為一把手的“臉面”、班子成員的“臉面”。
職工們經(jīng)?？吹剑诠镜拇笮?huì)議上，不少中層領(lǐng)導(dǎo)被公司領(lǐng)導(dǎo)“當(dāng)面鑼對(duì)面鼓”的點(diǎn)名、批評(píng)、質(zhì)問。一些單位因?yàn)橥瓿刹涣巳蝿?wù)，被處罰工資，被黨委問責(zé)、約談。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年，考核中層領(lǐng)導(dǎo)干部66人次，其中鍛壓公司因連續(xù)三個(gè)月未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)班子全體“起立”；2017年，對(duì)未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的7個(gè)單位14人次的黨政一把手進(jìn)行了考核。2018年3月，銷售、采購(gòu)因未完成月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司黨委對(duì)其進(jìn)行了問責(zé)與考核。
2016年以來，在對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行年度考核后，公司黨委每次對(duì)考核排名前十位的，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng)；對(duì)考核排名后五位的，對(duì)其進(jìn)行約談提醒。
2015年以來，共考核問責(zé)中層干部300多人次。
壓力空前。
嚴(yán)苛的制度與嚴(yán)格的管理下，長(zhǎng)鋼的中層領(lǐng)導(dǎo)干部逐漸產(chǎn)生了一種同感：官，越來越難當(dāng)了！一位基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)筆者講，現(xiàn)在深刻感受到如果工作沉不下去、不做踏實(shí)，就真的交代不了！另一位則感慨地說，考核實(shí)在太嚴(yán)了，難干！還有一位則苦澀地講，血壓都飆到180了!
在問責(zé)成為常態(tài)、在業(yè)績(jī)考核動(dòng)真碰硬的新格局下，被問責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)與單位沒有倒下，這種公開透明的考核成為大家新的動(dòng)力。
更多的中層領(lǐng)導(dǎo)干部開始審慎地度量自身，開始將更多的心思、精力用于對(duì)標(biāo)挖潛、降本增效，用于人才培養(yǎng)、隊(duì)伍建設(shè)，用于內(nèi)部更合理的薪酬設(shè)計(jì)，用于各層面職工積極性最大限度的調(diào)動(dòng)。大家站在公司利益的高度，正確認(rèn)識(shí)公司的嚴(yán)格管理，以大局為重，以問題為導(dǎo)向，不講客觀、不問理由，竭盡全力彌補(bǔ)工作差距，認(rèn)真查找自身不足，迅速整改，努力跟上公司的腳步，為公司整體盈利提供了有力支撐。
顯然，嚴(yán)格的考核變成長(zhǎng)鋼公司對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)議監(jiān)督的“權(quán)杖”，壓實(shí)的責(zé)任變?yōu)榇蠹仪靶械摹耙妗?，不僅強(qiáng)化了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)助意識(shí)，更重要的是形成了長(zhǎng)鋼公司班子齊心，干群同心，全力服務(wù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的良好局面，有效推動(dòng)了全年目標(biāo)的剛性完成，展現(xiàn)了長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在干部管理上所凝聚的智慧！
考核與激勵(lì)是“雙刃劍”的兩面，兩者既互相區(qū)別，又密不可分，互相促進(jìn)。抓住這一點(diǎn)，長(zhǎng)鋼公司一方面嚴(yán)格考核，一方面在激勵(lì)機(jī)制上不斷改革，最大限度激活人的潛能。
績(jī)效工資與單項(xiàng)獎(jiǎng)是長(zhǎng)鋼公司的主要激勵(lì)手段。
近三年來，長(zhǎng)鋼連續(xù)搞優(yōu)化提效工作，職工人數(shù)減半，任務(wù)重，人員少成為每名職工面臨的最現(xiàn)實(shí)問題。為最大程度調(diào)動(dòng)職工積極性，長(zhǎng)鋼公司從實(shí)際出發(fā)，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實(shí)際人數(shù)來核定績(jī)效工資的舊思路，調(diào)整為按核減停產(chǎn)產(chǎn)線后的新編制核定績(jī)效總額，也就是編制數(shù)×人均績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各單位績(jī)效工資考核基數(shù)實(shí)行包干制。單位包干績(jī)效總額=領(lǐng)導(dǎo)班子包干績(jī)效總額 在崗職工包干績(jī)效總額，其中，領(lǐng)導(dǎo)班子包干績(jī)效基數(shù)，按各單位管理難度、幅度及效益貢獻(xiàn)度等情況進(jìn)行不同系數(shù)的劃分；在崗職工包干績(jī)效總額=上一年末的編制數(shù)×下一年核定的人均績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這一考核思路，一方面促進(jìn)了近幾年長(zhǎng)鋼持續(xù)推進(jìn)的優(yōu)化提效工作，一方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)在崗職工的激勵(lì)功能。比如，某科室，一共編制6人，因缺員一人，只有5人干工作，那績(jī)效仍按6個(gè)人的總額分配下去。這種減員不減資的政策，很好地調(diào)動(dòng)了大家的工作積極性，滿足了職工多干多得的現(xiàn)實(shí)愿望，科學(xué)而合理。
除此之外，單項(xiàng)獎(jiǎng)是長(zhǎng)鋼對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的另一個(gè)重要途徑。
單項(xiàng)獎(jiǎng)主要用來解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中的重點(diǎn)、難點(diǎn)和瓶頸問題，避免經(jīng)濟(jì)損失，及時(shí)完成臨時(shí)性、突發(fā)性重點(diǎn)工作，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人進(jìn)行表彰而設(shè)立的獎(jiǎng)勵(lì)。并于2018年，圍繞經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)實(shí)際情況，制定了單項(xiàng)獎(jiǎng)立項(xiàng)規(guī)定制度。要求單項(xiàng)獎(jiǎng)的設(shè)立要堅(jiān)持先立項(xiàng)、后獎(jiǎng)勵(lì)和效益掛鉤的原則，沒有效益的項(xiàng)目原則上不兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。
單項(xiàng)獎(jiǎng)主要有降本增效獎(jiǎng)勵(lì)、降低管理費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)、直銷獎(jiǎng)勵(lì)、年度排名進(jìn)步獎(jiǎng)勵(lì)、技改獎(jiǎng)勵(lì)、管理成果獎(jiǎng)勵(lì)、科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)、專利獎(jiǎng)勵(lì)以及表彰獎(jiǎng)勵(lì)等。
這些獎(jiǎng)勵(lì)更直觀地帶動(dòng)了人的能動(dòng)性、自主性。然而，每一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)都取之不易。
管理費(fèi)，在長(zhǎng)鋼曾經(jīng)是難以啟齒的“傷口”。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，前幾年，僅管理費(fèi)一項(xiàng)一噸鋼要比行業(yè)平均水平高出50多元，曾被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上毫不留情地質(zhì)問。
2016年，大幅壓減管理費(fèi)用成為長(zhǎng)鋼降低成本的重要課題。
一方面，建立縱向由費(fèi)用支出單位控制、橫向由專業(yè)部門專業(yè)審批的二維管理機(jī)制，另一方面，建立了管理費(fèi)用管控常態(tài)化協(xié)調(diào)推動(dòng)機(jī)制和考核機(jī)制，實(shí)行“獎(jiǎng)降罰超”激勵(lì)機(jī)制，按照月控制，季度考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的總原則，對(duì)專業(yè)管控費(fèi)用實(shí)行每超5%扣1%績(jī)效、節(jié)約費(fèi)用按節(jié)支額的2%提取獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)部門行政費(fèi)用實(shí)行定額承包，超一罰一，節(jié)約費(fèi)用按照節(jié)約支出額度的30%提取獎(jiǎng)勵(lì)。
有考核有激勵(lì)的“雙向”管理理念，激起了職工們的心氣兒。
一名在機(jī)關(guān)工作了20多年的職工講，以前沒有辦公用品就去領(lǐng)，單位從來沒有限制，自個(gè)兒頭腦里也沒有節(jié)約意識(shí)。但現(xiàn)在就不一樣了，實(shí)打?qū)嵉目己酥笜?biāo)分解在每一個(gè)人的頭上，我們有責(zé)任、有義務(wù)去節(jié)約身邊的每一分錢。如今，正反打印資料成為常態(tài)、二次利用記錄本成為習(xí)慣、隨手關(guān)閉燈管水管成為自然、常用備品備件能修則修、撥打電話能免則免、會(huì)議費(fèi)用能省則省、出差能少則少……
煥然一新的現(xiàn)象背后，難得的是人的理念的變化，可貴的是人心的變化，欣喜的是效益的變化。
2016年，長(zhǎng)鋼發(fā)生管理費(fèi)1.95億元，比2015年降低8995萬元，降幅30.1%，超計(jì)劃0.1%；2017年，管理費(fèi)用 1.72億元，比2016年降低2284萬元，降幅11.7%，超計(jì)劃1.7%；2018年，上半年管理費(fèi)用9553萬元，降幅17%。
在打造人才梯隊(duì)的管理理念下，長(zhǎng)鋼的激勵(lì)幅度日漸加大。
2018年初，為營(yíng)造“尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的時(shí)代新風(fēng)，激勵(lì)廣大干部職工立足崗位、刻苦鉆研，提升“匠藝”，鑄就“匠心”，樹立“匠德”，長(zhǎng)鋼開始實(shí)行工匠津貼制度。對(duì)榮獲全國(guó)、行業(yè)、省、市、集團(tuán)公司及長(zhǎng)鋼公司“大國(guó)工匠”、“三晉工匠”、“長(zhǎng)治工匠”、“首鋼工匠”、“長(zhǎng)鋼工匠”等榮譽(yù)稱號(hào)的在崗職工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
此外，針對(duì)不同時(shí)期的攻關(guān)項(xiàng)目，為推動(dòng)工作，激發(fā)干勁，長(zhǎng)鋼公司還會(huì)隨時(shí)適時(shí)制定出臺(tái)一些獎(jiǎng)勵(lì)辦法。比如，為全面調(diào)動(dòng)焦化廠化產(chǎn)副產(chǎn)品的銷售，鼓勵(lì)焦化廠多產(chǎn)、多銷化產(chǎn)品，提高售價(jià)，2017年5月，制定了《焦化化產(chǎn)品銷售獎(jiǎng)勵(lì)辦法》；為解決一軋產(chǎn)線復(fù)產(chǎn)及人員不足的問題，2017年6月，制定了《一軋復(fù)產(chǎn)及棒材超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》；為激發(fā)煉鋼工序降低鐵水比，增加鋼產(chǎn)量，2017年8月，制定了《降低鐵水比，增加鋼產(chǎn)量攻關(guān)方案》等。
一石激起千層浪。
這種局面逐漸深入基層，團(tuán)隊(duì)干勁越來越大。比如，五型班組建設(shè)，在這種氛圍下所彰顯的凝聚力越來越明顯。就拿質(zhì)量監(jiān)督站化學(xué)分析作業(yè)區(qū)來講，實(shí)現(xiàn)崗位技能共享，拓展業(yè)務(wù)技能，跨崗位學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，形成團(tuán)隊(duì)合力，開展五型班組評(píng)比，樹立標(biāo)桿。其中的首鋼實(shí)驗(yàn)室比對(duì)競(jìng)賽，2018年上半年，在參評(píng)的140個(gè)化學(xué)小項(xiàng)和24個(gè)物理小項(xiàng)中，滿意率測(cè)評(píng)分別獲得99.4%和100% 的佳績(jī)，質(zhì)監(jiān)技術(shù)水平跨入首鋼集團(tuán)上游水平，被正式列入長(zhǎng)鋼公司2018年“創(chuàng)水平勞動(dòng)競(jìng)賽”行列。如今，該作業(yè)區(qū)安全生產(chǎn)五為零，分析及時(shí)率100%，準(zhǔn)確率99%。又如，煉鋼廠黨委號(hào)召全體干部職工全力以赴抓好降鐵耗工作，激發(fā)職工干勁，以標(biāo)準(zhǔn)化班組創(chuàng)建工作為抓手，精摳細(xì)摳廢鋼使用，剛剛過去的8月份，鐵耗完成867.25kg/t，為長(zhǎng)鋼鋼工序成本降低奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
改革不止步，創(chuàng)新無盡頭。
2018年6月，長(zhǎng)鋼出臺(tái)了《推進(jìn)三支人才隊(duì)伍建設(shè)完善薪酬激勵(lì)機(jī)制改革實(shí)施方案》。該方案按照“寬帶薪酬”的設(shè)計(jì)理念，建立了與三支人才隊(duì)伍相配套的薪酬分配制度和有效的激勵(lì)機(jī)制，其關(guān)鍵在于通過深化薪酬分配制度改革，調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變薪酬增長(zhǎng)方式、規(guī)范薪酬分配秩序、理順薪酬分配關(guān)系，從而，建立以能力業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
新方案實(shí)行的寬帶薪酬激勵(lì)，設(shè)定了一崗十二薪，主要解決技能操作、專業(yè)技術(shù)管理等崗位的待遇固定不變、上升受限等問題。方案下發(fā)以來，經(jīng)過完善配套制度、摸底數(shù)、核數(shù)據(jù)、培訓(xùn)及發(fā)動(dòng)、績(jī)效考評(píng)、職務(wù)評(píng)聘、擇優(yōu)升級(jí)、民主公開等環(huán)節(jié)，目前已確定了擇優(yōu)升級(jí)人員。據(jù)了解，這次擇優(yōu)升級(jí)人數(shù)為1315人，其中技能操作系列占比約在82%。職工們講，方案中一個(gè)重要的原則便是突出重點(diǎn)，有效激勵(lì)。方案明確指出，薪酬分配要向重要崗位傾斜，向水平高、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大的骨干人員傾斜。
調(diào)研中，職工們對(duì)此給予高度評(píng)價(jià)。大家認(rèn)為，這次的改革方案不僅營(yíng)造了職工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)本領(lǐng)的濃厚氛圍，更讓自己對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感，真正起到了激發(fā)工作活力、留用人才、凝聚人心的目的，形成了“要我提高”向“我要提高”轉(zhuǎn)變的良好局面。
滿滿的正能量總會(huì)激發(fā)人的無限潛能。
薪酬分配制度改革方案是一劑良方，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也是一本紅利，惠及了廣大干部職工，給大家?guī)砹讼Ｍ?，激活了一池春意蕩漾的碧水，活力無限，生機(jī)無限，展現(xiàn)了長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上所凝聚的智慧！
2018年，集團(tuán)公司給長(zhǎng)鋼下達(dá)的剛性標(biāo)尺是年利潤(rùn)指標(biāo)2.36億元，前半年，長(zhǎng)鋼就率先完成了集團(tuán)公司下達(dá)的全年任務(wù)目標(biāo)。
成績(jī)，源于辛勞的付出，更源于管理者的管理智慧。在管理這一門大學(xué)科當(dāng)中，考核激勵(lì)是一門經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是一場(chǎng)意識(shí)革命。在這場(chǎng)革命當(dāng)中，長(zhǎng)鋼打了一個(gè)漂亮的翻身仗，在考核激勵(lì)機(jī)制改革的道路上，將考核的剛性與激勵(lì)的柔性結(jié)合得恰到好處，各系統(tǒng)、各單位在這一制度下，科學(xué)自主地捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)同向，利益同向，真正達(dá)到了問責(zé)考核激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后、激發(fā)正能量的作用，有效傳導(dǎo)了壓力，調(diào)動(dòng)了各單位積極性，激活了人的潛能。
方今，站在長(zhǎng)鋼70多年的歷史征程中審視當(dāng)前，在公司的效益與職工對(duì)明天的期冀上，長(zhǎng)鋼公司所做的改革，所取得的成績(jī)，正是公司領(lǐng)導(dǎo)智慧管理的結(jié)晶！是長(zhǎng)鋼公司在改革發(fā)展征程中的一個(gè)重要的戰(zhàn)略突圍！
回首處，跋山涉水未停步；望征途，初心一如來時(shí)路。相信，未來的征程中，長(zhǎng)鋼必將匯聚起更加奮勇前行的磅礴偉力，創(chuàng)造一個(gè)更加輝煌燦爛的未來！
