考核激勵機制改革畫出最大同心圓———“求新求變求突破”長鋼改革發(fā)展系列報道二
□文/武曉慶
2019-01-10
“掛鉤考核”構(gòu)建“一盤棋”格局
近兩年來，在首鋼集團范圍內(nèi)舉行的一些專業(yè)性交流會、半年經(jīng)濟活動分析會等重要會議場合，長鋼就鐵成本管控、現(xiàn)金流管控、黨建經(jīng)驗等內(nèi)容都做了重要的經(jīng)驗交流，也不只一次得到集團公司領(lǐng)導(dǎo)的贊揚，在首鋼集團頗有影響……
每一次交流，每一次發(fā)言，都是長鋼經(jīng)營成果的再展示，是長鋼改革發(fā)展進程中的閃光點。閃光點的背后，凝聚著公司領(lǐng)導(dǎo)班子的智慧，凝聚著廣大干部職工的汗水，在這個過程中，“考核激勵機制指揮棒”發(fā)揮著不可限量的主導(dǎo)作用，為長鋼公司的改革發(fā)展制定了尺度，形成了科學(xué)合理的約束與有效激勵，為創(chuàng)新經(jīng)營成果增添了無限動力！
掛鉤考核，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對單位間完成考核指標實行互保和對提供服務(wù)單位提高指導(dǎo)、服務(wù)水平，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的考核形式。
掛鉤考核作為長鋼考核工作的核心手段，近三年來，走了一段不同尋常的路，一直在修改中不斷完善，在完善中不斷修改。
2015年，長鋼公司績效考核辦法是根據(jù)每年年度預(yù)算情況，設(shè)定具體考核辦法，其中包括成本指標、采購價格指標、經(jīng)濟技術(shù)指標等。在這個考核體系里，由于指標考核的單一性，導(dǎo)致各單位的工作思路停留在完成本單位成本指標或價格指標上，對上下工序以及公司的整體利益不予過多考慮。由于機制的不健全，導(dǎo)致了“各自為戰(zhàn)”的生產(chǎn)局面。當一些指標完不成時，單位間就出現(xiàn)了互相扯皮、踢皮球的狀況，上下工序協(xié)調(diào)銜接工作做起來非常困難。這就好比一場球賽，如果某球員只顧自己進球，而不考慮最大限度發(fā)揮團隊作用，那最后自然必敗無疑。
這是一個癥結(jié)。
在這樣的背景下，掛鉤考核應(yīng)運而生，成為攻克這一怪象的“金鑰匙”。
圍繞“單位間掛鉤考核，樹立大局觀念，構(gòu)建一盤棋格局”這一指導(dǎo)思想，結(jié)合生產(chǎn)實際，長鋼首先對考核激勵機制進行了大幅度改革調(diào)整，將掛鉤考核系統(tǒng)劃分為五部分：掛鉤公司利潤考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核。
掛鉤公司利潤考核，傳遞市場壓力。指長鋼公司各二級單位全部掛鉤公司當期利潤進行考核的辦法。其主要目的是為了將市場壓力有效傳導(dǎo)至每個單位每名職工，增強全體干部職工的責任意識、強化領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力，使效益效率同步提高。其考核辦法是以集團公司核定考核臺階值進行考核，在百分制的基礎(chǔ)上，完成計劃時，每超一個臺階，加1分；未完成計劃時，每降低1個臺階，扣2分。
掛鉤鐵鋼軋成本考核，提升職能處室服務(wù)意識。指對職能處室實行掛鉤鐵鋼軋成本考核。其主要目的是提升職能部門和輔助單位的指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)和服務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)意識，使職能部門主動為基層單位解決經(jīng)營生產(chǎn)中存在的問題，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提供生產(chǎn)、技術(shù)及設(shè)備服務(wù)。其考核辦法是加扣分為鐵鋼軋成本加扣分的1/3。
掛鉤鐵成本考核，發(fā)揮鐵前單位協(xié)同作用。指以鐵成本為核心，對鐵前單位實行一體化考核。其主要目的是發(fā)揮鐵前系統(tǒng)的整體合力，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化，降低生鐵成本，徹底扭轉(zhuǎn)鐵前單位各自為戰(zhàn)的局面。其考核辦法是采購部門掛鉤生鐵成本考核分的80%，掛鉤冶金焦成本考核分的20%，焦化廠、熔劑廠分別掛鉤生鐵成本考核分的30%、20%。
煤焦一體化掛鉤考核，實現(xiàn)采購工序和焦化工序同頻共振。指以焦炭成本為考核核心，對焦化廠增加掛鉤煉焦煤考核指標，對采購中心增加掛鉤冶金焦成本考核指標。其主要目的是實現(xiàn)采購與焦化同步，將煤的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為焦炭成本優(yōu)勢，實現(xiàn)焦炭成本降低。
其考核辦法是焦化廠掛鉤煉焦煤跑贏市場考核，采購部門掛鉤冶金焦成本考核分的30%。
鋼后掛鉤考核，實現(xiàn)產(chǎn)、銷、利益同向。指以軋鋼成本、鋼材價格為考核核心，對鋼后銷售中心和軋鋼廠實行掛鉤考核。其主要目的是銷售中心掛鉤鋼材加工成本考核，引導(dǎo)銷售在實現(xiàn)鋼材綜合售價跑贏行業(yè)的同時，更加關(guān)注對軋鋼成本的影響，最終實現(xiàn)以效定銷、以銷定產(chǎn)；軋鋼廠掛鉤鋼材綜合售價跑贏行業(yè)考核，以期引導(dǎo)軋鋼廠通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，多生產(chǎn)價格高、利潤大的品種規(guī)格，實現(xiàn)公司整體利益最大化。其考核辦法是軋鋼廠掛鉤鋼材售價跑贏市場考核分的40%，銷售掛鉤軋材加工成本考核分的40%。
這是一套全系統(tǒng)、全方位，展現(xiàn)長鋼公司管理智慧的考核模式。其精髓在于，將各單位任務(wù)目標捆綁在一起，形成了“互相商量、互相協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督、互相促進、目標一致”的“一盤棋”經(jīng)營生產(chǎn)格局。
這種格局給各單位工作施加了壓力，帶來了挑戰(zhàn)，更帶來了活力。
一位在重要職能處室工作的領(lǐng)導(dǎo)講，近幾年，公司對職能處室的考核越來越嚴格，原先還只是捆綁公司利潤考核，現(xiàn)在添加掛鉤鐵鋼軋成本考核，對職能處室提出了更高的要求。尤其是在制定考核指標時，圍繞公司總體經(jīng)濟指標，一方面我們要全面清晰自己單位的業(yè)務(wù)，另一方面為使考核更科學(xué)，我們還需經(jīng)常下基層調(diào)研各項技術(shù)指標的實際運作情況，甚至是細枝末節(jié)，都要了解清楚。他感慨地講，這種嚴謹、細致的考核機制，讓彼此都感覺到壓力很大，工作須更深入，思路須更清晰。雖然難度加大，但可喜的是，職能處室工作作風(fēng)的改變?nèi)招略庐?，從安排部署、監(jiān)督檢查，變?yōu)榱巳谭?wù)指導(dǎo)。
無獨有偶。鐵前單位對此體會也頗為深刻。
分管生產(chǎn)的煉鐵廠相關(guān)負責人介紹說，原先，公司采購什么，我們用什么，對于時刻處于動態(tài)調(diào)整的生產(chǎn)現(xiàn)狀來說，有時候很難滿足生產(chǎn)需求，更無暇顧及公司整體利益。鐵前一體化掛鉤考核，從實際中解決了這個難題，從宏觀上實現(xiàn)了整體把控。比如，將配礦結(jié)構(gòu)優(yōu)化、燃料結(jié)構(gòu)優(yōu)化與降低燃料比有機結(jié)合，加大高性價比外礦使用比例，實現(xiàn)了低價熔劑替代高價熔劑；比如，以高爐焦炭負荷為抓手，建立原煤質(zhì)量波動、配煤結(jié)構(gòu)調(diào)整與高爐爐況、技術(shù)經(jīng)濟指標一體化運行管控機制，持續(xù)優(yōu)化焦煤結(jié)構(gòu)，成功實現(xiàn)了鐵成本的降低。
2015年以來，隨著考核制度的不斷深入，催化推動長鋼各項指標發(fā)生了革命性改觀。2017年，長鋼公司大幅度盈利，生鐵制造成本行業(yè)排名第8名，比2016年進步31名；外礦采購行業(yè)排名第24名，比2016年進步5名。2018年上半年，長鋼月月盈利，生鐵排名行業(yè)第三；外礦采購行業(yè)排名第27名，比2017年進步2名，均刷新歷史記錄。2016年，銷售跑贏市場2.25%，2017年，跑贏市場3.8%，2018年1-8月，跑贏市場0.36%。
由此看來，長鋼今天的考核制度，遠不是掛在墻上、寫在紙上的制度，與實際工作的結(jié)合更為緊密，與公司的大局滲透更為深刻?？梢院芸隙ǖ卣f，長鋼在考核機制工作上所進行的變革，一方面調(diào)動了職能部門服務(wù)基層、指導(dǎo)生產(chǎn)的自覺性和實踐性，增強了職能部門、生產(chǎn)部門的互相配合、互相協(xié)調(diào)能力，部門間的作用發(fā)揮得越來越到位；另一方面促進了各部門、各單位工作主動性，提升了大局意識、擔當意識，公司“一盤棋”工作思路得到了革命性的實踐與應(yīng)用。
掛鉤考核，已然成為長鋼推動各項工作的“金鋼鉆”,公司整體利益得到了更有效的保障，展現(xiàn)了長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在生產(chǎn)管理上所凝聚的智慧！
長鋼公司是一家老國有企業(yè)，建廠70多年，有著厚重的歷史感，回首企業(yè)改革發(fā)展的過程，在對中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理上常常失之于寬、失之于軟。通常情況下，用語言敲打敲打的多，硬碰硬績效考核、進行職務(wù)調(diào)整變動的少，一定程度上，滋生了中層干部的慵懶、散漫、推諉扯皮。
2015年開始，長鋼逐漸強化對中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理與考核。其中，星級評價考核就是針對中層領(lǐng)導(dǎo)干部管理而出臺的考核辦法。
星級評價考核源于長鋼2016年初職代會提出的要求：對于未完成任務(wù)的單位，一個月完不成給予警告處分，連續(xù)兩個月完不成給予誡勉處分，連續(xù)三個月完不成給予調(diào)整或免職處分。為深化這一要求，強化中層領(lǐng)導(dǎo)班子管理，以期通過榮譽、利益捆綁，撬動每一個班子成員的積極性，提高班子成員、上下道工序之間的責任意識和團隊協(xié)助意識，打造全流程降本合力，經(jīng)過多部門、多層級層層審核，長鋼于2016年3月制定出臺了《首鋼長治鋼鐵有限公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員管理評價辦法》，其考核對象為各單位班子所有成員，依據(jù)考核結(jié)果，班子成員整體升星或降星。
2016年4月27日，在長鋼公司辦公樓一樓大廳，職工們看到了績效評價考核結(jié)果的第一塊展板，內(nèi)容是鋼鐵主流程單位的星級評價考核公示。據(jù)人力處相關(guān)負責人介紹，該考核以10星為績效星基點進行加星。其考核內(nèi)容為11家鋼鐵主流程單位的成本、利潤等關(guān)鍵指標，并以駿馬與蝸牛作為圖案標識。駿馬則表示當月較好地完成了成本、利潤等指標，蝸牛則表示未完成。
該考核辦法開始制定時只針對鋼鐵主流程部分單位進行，2017年延伸至對所有單位（不含自主經(jīng)營單位）實行，并沿用至今。
是騾子是馬，拉出來溜溜。
星級評價考核直接將中層干部的擔當與作為赤裸裸地展示在了眾目睽睽之下，成為一把手的“臉面”、班子成員的“臉面”。
職工們經(jīng)?？吹?，在公司的大小會議上，不少中層領(lǐng)導(dǎo)被公司領(lǐng)導(dǎo)“當面鑼對面鼓”的點名、批評、質(zhì)問。一些單位因為完成不了任務(wù)，被處罰工資，被黨委問責、約談。
據(jù)統(tǒng)計，2016年，考核中層領(lǐng)導(dǎo)干部66人次，其中鍛壓公司因連續(xù)三個月未完成月度經(jīng)營計劃，領(lǐng)導(dǎo)班子全體“起立”；2017年，對未完成月度經(jīng)營計劃的7個單位14人次的黨政一把手進行了考核。2018年3月，銷售、采購因未完成月度經(jīng)營計劃，公司黨委對其進行了問責與考核。
2016年以來，在對中層領(lǐng)導(dǎo)干部進行年度考核后，公司黨委每次對考核排名前十位的，在公司范圍內(nèi)進行通報表揚；對考核排名后五位的，對其進行約談提醒。
2015年以來，共考核問責中層干部300多人次。
壓力空前。
嚴苛的制度與嚴格的管理下，長鋼的中層領(lǐng)導(dǎo)干部逐漸產(chǎn)生了一種同感：官，越來越難當了！一位基層領(lǐng)導(dǎo)對筆者講，現(xiàn)在深刻感受到如果工作沉不下去、不做踏實，就真的交代不了！另一位則感慨地說，考核實在太嚴了，難干！還有一位則苦澀地講，血壓都飆到180了!
在問責成為常態(tài)、在業(yè)績考核動真碰硬的新格局下，被問責的領(lǐng)導(dǎo)與單位沒有倒下，這種公開透明的考核成為大家新的動力。
更多的中層領(lǐng)導(dǎo)干部開始審慎地度量自身，開始將更多的心思、精力用于對標挖潛、降本增效，用于人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)，用于內(nèi)部更合理的薪酬設(shè)計，用于各層面職工積極性最大限度的調(diào)動。大家站在公司利益的高度，正確認識公司的嚴格管理，以大局為重，以問題為導(dǎo)向，不講客觀、不問理由，竭盡全力彌補工作差距，認真查找自身不足，迅速整改，努力跟上公司的腳步，為公司整體盈利提供了有力支撐。
顯然，嚴格的考核變成長鋼公司對中層領(lǐng)導(dǎo)干部評議監(jiān)督的“權(quán)杖”，壓實的責任變?yōu)榇蠹仪靶械摹耙妗?，不僅強化了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的責任意識和團隊協(xié)助意識，更重要的是形成了長鋼公司班子齊心，干群同心，全力服務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)的良好局面，有效推動了全年目標的剛性完成，展現(xiàn)了長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在干部管理上所凝聚的智慧！
考核與激勵是“雙刃劍”的兩面，兩者既互相區(qū)別，又密不可分，互相促進。抓住這一點，長鋼公司一方面嚴格考核，一方面在激勵機制上不斷改革，最大限度激活人的潛能。
績效工資與單項獎是長鋼公司的主要激勵手段。
近三年來，長鋼連續(xù)搞優(yōu)化提效工作，職工人數(shù)減半，任務(wù)重，人員少成為每名職工面臨的最現(xiàn)實問題。為最大程度調(diào)動職工積極性，長鋼公司從實際出發(fā)，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實際人數(shù)來核定績效工資的舊思路，調(diào)整為按核減停產(chǎn)產(chǎn)線后的新編制核定績效總額，也就是編制數(shù)×人均績效標準，對各單位績效工資考核基數(shù)實行包干制。單位包干績效總額=領(lǐng)導(dǎo)班子包干績效總額 在崗職工包干績效總額，其中，領(lǐng)導(dǎo)班子包干績效基數(shù)，按各單位管理難度、幅度及效益貢獻度等情況進行不同系數(shù)的劃分；在崗職工包干績效總額=上一年末的編制數(shù)×下一年核定的人均績效標準。這一考核思路，一方面促進了近幾年長鋼持續(xù)推進的優(yōu)化提效工作，一方面實現(xiàn)了對在崗職工的激勵功能。比如，某科室，一共編制6人，因缺員一人，只有5人干工作，那績效仍按6個人的總額分配下去。這種減員不減資的政策，很好地調(diào)動了大家的工作積極性，滿足了職工多干多得的現(xiàn)實愿望，科學(xué)而合理。
除此之外，單項獎是長鋼對職工進行獎勵的另一個重要途徑。
單項獎主要用來解決企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)中的重點、難點和瓶頸問題，避免經(jīng)濟損失，及時完成臨時性、突發(fā)性重點工作，對做出突出貢獻的單位和個人進行表彰而設(shè)立的獎勵。并于2018年，圍繞經(jīng)營生產(chǎn)實際情況，制定了單項獎立項規(guī)定制度。要求單項獎的設(shè)立要堅持先立項、后獎勵和效益掛鉤的原則，沒有效益的項目原則上不兌現(xiàn)獎勵。
單項獎主要有降本增效獎勵、降低管理費獎勵、直銷獎勵、年度排名進步獎勵、技改獎勵、管理成果獎勵、科學(xué)技術(shù)獎勵、合理化建議獎勵、新產(chǎn)品開發(fā)獎勵、專利獎勵以及表彰獎勵等。
這些獎勵更直觀地帶動了人的能動性、自主性。然而，每一項獎勵都取之不易。
管理費，在長鋼曾經(jīng)是難以啟齒的“傷口”。
據(jù)統(tǒng)計，前幾年，僅管理費一項一噸鋼要比行業(yè)平均水平高出50多元，曾被上級領(lǐng)導(dǎo)在會上毫不留情地質(zhì)問。
2016年，大幅壓減管理費用成為長鋼降低成本的重要課題。
一方面，建立縱向由費用支出單位控制、橫向由專業(yè)部門專業(yè)審批的二維管理機制，另一方面，建立了管理費用管控常態(tài)化協(xié)調(diào)推動機制和考核機制，實行“獎降罰超”激勵機制，按照月控制，季度考核兌現(xiàn)獎懲的總原則，對專業(yè)管控費用實行每超5%扣1%績效、節(jié)約費用按節(jié)支額的2%提取獎勵；對部門行政費用實行定額承包，超一罰一，節(jié)約費用按照節(jié)約支出額度的30%提取獎勵。
有考核有激勵的“雙向”管理理念，激起了職工們的心氣兒。
一名在機關(guān)工作了20多年的職工講，以前沒有辦公用品就去領(lǐng)，單位從來沒有限制，自個兒頭腦里也沒有節(jié)約意識。但現(xiàn)在就不一樣了，實打?qū)嵉目己酥笜朔纸庠诿恳粋€人的頭上，我們有責任、有義務(wù)去節(jié)約身邊的每一分錢。如今，正反打印資料成為常態(tài)、二次利用記錄本成為習(xí)慣、隨手關(guān)閉燈管水管成為自然、常用備品備件能修則修、撥打電話能免則免、會議費用能省則省、出差能少則少……
煥然一新的現(xiàn)象背后，難得的是人的理念的變化，可貴的是人心的變化，欣喜的是效益的變化。
2016年，長鋼發(fā)生管理費1.95億元，比2015年降低8995萬元，降幅30.1%，超計劃0.1%；2017年，管理費用 1.72億元，比2016年降低2284萬元，降幅11.7%，超計劃1.7%；2018年，上半年管理費用9553萬元，降幅17%。
在打造人才梯隊的管理理念下，長鋼的激勵幅度日漸加大。
2018年初，為營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的時代新風(fēng)，激勵廣大干部職工立足崗位、刻苦鉆研，提升“匠藝”，鑄就“匠心”，樹立“匠德”，長鋼開始實行工匠津貼制度。對榮獲全國、行業(yè)、省、市、集團公司及長鋼公司“大國工匠”、“三晉工匠”、“長治工匠”、“首鋼工匠”、“長鋼工匠”等榮譽稱號的在崗職工進行獎勵。
此外，針對不同時期的攻關(guān)項目，為推動工作，激發(fā)干勁，長鋼公司還會隨時適時制定出臺一些獎勵辦法。比如，為全面調(diào)動焦化廠化產(chǎn)副產(chǎn)品的銷售，鼓勵焦化廠多產(chǎn)、多銷化產(chǎn)品，提高售價，2017年5月，制定了《焦化化產(chǎn)品銷售獎勵辦法》；為解決一軋產(chǎn)線復(fù)產(chǎn)及人員不足的問題，2017年6月，制定了《一軋復(fù)產(chǎn)及棒材超產(chǎn)獎勵辦法》；為激發(fā)煉鋼工序降低鐵水比，增加鋼產(chǎn)量，2017年8月，制定了《降低鐵水比，增加鋼產(chǎn)量攻關(guān)方案》等。
一石激起千層浪。
這種局面逐漸深入基層，團隊干勁越來越大。比如，五型班組建設(shè)，在這種氛圍下所彰顯的凝聚力越來越明顯。就拿質(zhì)量監(jiān)督站化學(xué)分析作業(yè)區(qū)來講，實現(xiàn)崗位技能共享，拓展業(yè)務(wù)技能，跨崗位學(xué)習(xí)經(jīng)驗，形成團隊合力，開展五型班組評比，樹立標桿。其中的首鋼實驗室比對競賽，2018年上半年，在參評的140個化學(xué)小項和24個物理小項中，滿意率測評分別獲得99.4%和100% 的佳績，質(zhì)監(jiān)技術(shù)水平跨入首鋼集團上游水平，被正式列入長鋼公司2018年“創(chuàng)水平勞動競賽”行列。如今，該作業(yè)區(qū)安全生產(chǎn)五為零，分析及時率100%，準確率99%。又如，煉鋼廠黨委號召全體干部職工全力以赴抓好降鐵耗工作，激發(fā)職工干勁，以標準化班組創(chuàng)建工作為抓手，精摳細摳廢鋼使用，剛剛過去的8月份，鐵耗完成867.25kg/t，為長鋼鋼工序成本降低奠定了堅實基礎(chǔ)。
改革不止步，創(chuàng)新無盡頭。
2018年6月，長鋼出臺了《推進三支人才隊伍建設(shè)完善薪酬激勵機制改革實施方案》。該方案按照“寬帶薪酬”的設(shè)計理念，建立了與三支人才隊伍相配套的薪酬分配制度和有效的激勵機制，其關(guān)鍵在于通過深化薪酬分配制度改革，調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變薪酬增長方式、規(guī)范薪酬分配秩序、理順薪酬分配關(guān)系，從而，建立以能力業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵機制。
新方案實行的寬帶薪酬激勵，設(shè)定了一崗十二薪，主要解決技能操作、專業(yè)技術(shù)管理等崗位的待遇固定不變、上升受限等問題。方案下發(fā)以來，經(jīng)過完善配套制度、摸底數(shù)、核數(shù)據(jù)、培訓(xùn)及發(fā)動、績效考評、職務(wù)評聘、擇優(yōu)升級、民主公開等環(huán)節(jié)，目前已確定了擇優(yōu)升級人員。據(jù)了解，這次擇優(yōu)升級人數(shù)為1315人，其中技能操作系列占比約在82%。職工們講，方案中一個重要的原則便是突出重點，有效激勵。方案明確指出，薪酬分配要向重要崗位傾斜，向水平高、能力強、貢獻大的骨干人員傾斜。
調(diào)研中，職工們對此給予高度評價。大家認為，這次的改革方案不僅營造了職工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)本領(lǐng)的濃厚氛圍，更讓自己對企業(yè)產(chǎn)生了強烈的歸屬感和責任感，真正起到了激發(fā)工作活力、留用人才、凝聚人心的目的，形成了“要我提高”向“我要提高”轉(zhuǎn)變的良好局面。
滿滿的正能量總會激發(fā)人的無限潛能。
薪酬分配制度改革方案是一劑良方，從長遠看，也是一本紅利，惠及了廣大干部職工，給大家?guī)砹讼Ｍせ盍艘怀卮阂馐幯谋趟?，活力無限，生機無限，展現(xiàn)了長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在團隊建設(shè)上所凝聚的智慧！
2018年，集團公司給長鋼下達的剛性標尺是年利潤指標2.36億元，前半年，長鋼就率先完成了集團公司下達的全年任務(wù)目標。
成績，源于辛勞的付出，更源于管理者的管理智慧。在管理這一門大學(xué)科當中，考核激勵是一門經(jīng)營哲學(xué)，是一場意識革命。在這場革命當中，長鋼打了一個漂亮的翻身仗，在考核激勵機制改革的道路上，將考核的剛性與激勵的柔性結(jié)合得恰到好處，各系統(tǒng)、各單位在這一制度下，科學(xué)自主地捆綁在一起，實現(xiàn)了目標同向，利益同向，真正達到了問責考核激勵先進、鞭策落后、激發(fā)正能量的作用，有效傳導(dǎo)了壓力，調(diào)動了各單位積極性，激活了人的潛能。
方今，站在長鋼70多年的歷史征程中審視當前，在公司的效益與職工對明天的期冀上，長鋼公司所做的改革，所取得的成績，正是公司領(lǐng)導(dǎo)智慧管理的結(jié)晶！是長鋼公司在改革發(fā)展征程中的一個重要的戰(zhàn)略突圍！
回首處，跋山涉水未停步；望征途，初心一如來時路。相信，未來的征程中，長鋼必將匯聚起更加奮勇前行的磅礴偉力，創(chuàng)造一個更加輝煌燦爛的未來！
