求新 求變 求突破
武曉慶
2018-10-19
求新 求變 求突破
——長鋼公司資金管理“落袋為安”改革實踐綜述
武曉慶
今天的長鋼，資金“落袋為安”的管控理念已成為長鋼領導團隊與管理部門發(fā)展企業(yè)經濟的共識。在企業(yè)經營上，只有算大賬、長遠賬、整體賬、綜合賬，才能讓企業(yè)運行更高效、利潤更高。本著這一指導思想，長鋼近年來步步為營，圍繞資金運行管控這一主題，依靠“體制機制改革、基礎管理改革、資金管理改革”這“三板斧”，大膽進行改革，以經營管理業(yè)績?yōu)橘Y金運行管控提供支撐，一張張反映企業(yè)經營業(yè)績的財務報表越來越有看頭。長鋼之所以能實現(xiàn)完美轉身，關鍵在于長鋼領導班子的“敢想、肯干、毅力強”，在貫徹首鋼集團的戰(zhàn)略部署中，結合自身實際進行革命性的實踐。
體制機制的改革實踐
鋼鐵行業(yè)近幾年跌宕起伏、風云變幻，業(yè)界掀起了一輪又一輪的變革。長鋼作為歷史負擔與社會遺留問題并存的國有企業(yè)，在這場變革的大潮大浪當中走得異常艱辛。原燃料、中間產品、產成品、備件材料庫存居高不下，占用大量資金，在生存和倒下的邊緣徘徊掙扎，財務“三張表”很不好看：資產負債表上輸?shù)袅恕暗鬃印?，利潤表上丟掉了“面子”，現(xiàn)金流量表上“日子”不好過……此情此景，長鋼已不單單是負重前行那么簡單，要想管控好資金，必須動大手術、出重拳，從體制機制上進行改革。
以改革精神推進體制機制創(chuàng)新。近年來，長鋼不斷健全完善制度，促進企業(yè)的體制機制走上健康規(guī)范軌道?！肚謇硗馕獍ぷ鞣桨浮纷?015年運行以來，外委外包費用降幅54.23%；《優(yōu)化提效工作方案》已連續(xù)實行三年，截至目前，人工成本降幅24.43%；《降低管理費用的工作方案》自2015年運行以來，截至目前，管理費用降幅38.8%等等。這些降低成本、強化經營、提升資金管控的專項工作方案，有力地推動了長鋼構建起一套良性的經營管理體系，使經營生產中很多歷史性難題得到解決，有效促進了經營狀況的大幅改善。
其中，鐵成本的攻關就是最好的例證。2015年初，長鋼的鐵成本不論行業(yè)排名還是在首鋼集團內部排名，都被遠遠甩在后頭。牽著這個“牛鼻子”，長鋼公司在體制機制上進行了大膽改革、有效實踐。2015年，新一屆領導班子成立后，長鋼公司調整對高爐管控的指導思想，公司管理層果斷決策，改一級焦為二級焦。二級焦的使用，帶動了鐵前技術層面的變革——優(yōu)化配煤結構、改善燒結礦結構、改善高爐爐料結構等?！惰F前一體化工作方案》的出臺，一改以往各自為政的工作思路，本著經營“一盤棋”，算整體賬、算大賬的思路，優(yōu)化業(yè)務流程，實行燒結煉鐵整合，繼而又推行采購上下聯(lián)動機制，采購的原燃料不再是采購一家說了算，而是采購、使用單位共同商量、算賬，直到整體成本最優(yōu)。之后，為了鐵成本的持續(xù)降低，相繼制定了煤焦一體化、礦鐵一體化等工作方案，形成了采購、焦化、煉鐵的“上下協(xié)同、目標同向”的管理格局，為贏取鐵成本的最大效益凝聚了強大合力，取得了明顯成效。如今，長鋼的鐵成本在首鋼集團鋼鐵板塊單位中穩(wěn)居榜首，2018年1—6月份取得了行業(yè)排名第3的佳績。
從不敢到敢，從反對到支持，從不可能到可能……長鋼廣大干部職工不斷迎接挑戰(zhàn)，不斷改變慣性思維與工作方法，換來了經營成果的不斷刷新。首鋼集團領導在集團鋼鐵板塊長鋼鐵前管理創(chuàng)新變革經驗交流會上評價：“長鋼在鐵成本攻關上所采取的做法，實則是一場體制機制的有效改革”。鐵成本的有效攻關，是長鋼公司在體制機制改革實踐中的一個標志性縮影，是長鋼在管控企業(yè)成本上邁出的關鍵一步。
基礎管理的改革實踐
基礎管理工作的創(chuàng)新，是對一個企業(yè)提高管理能力的深度注釋。長鋼公司“三清晰三到位”崗位責任體系，就是長鋼在基礎管理方面的創(chuàng)新做法。其主要內容是圍繞任務、時限、標準三清晰，協(xié)同、流程、評價三到位，構建覆蓋全員、全方位、規(guī)范統(tǒng)一、權責對等的崗位責任體系，解決職責不清晰、任務不明確、工作互相扯皮、效率無法提高等問題，實現(xiàn)每個崗位“任務無遺漏、時限有保障、標準可衡量、協(xié)同不扯皮、流程最簡捷、評價明獎懲”的工作目標。
這套管理體系進一步對崗位職責進行全新審視、梳理和調整，是長鋼在基礎管理上進行的一次大膽創(chuàng)新、有效探索與實踐，促進了長鋼管理工作走上了更加規(guī)范、科學的道路，是長鋼全面提升基礎管理水平、強化基礎管理工作的重要抓手。如今，涵蓋32個單位、1781個崗位的崗位責任體系建設已經全部完成。從大的職責分工和任務分工方面看，每個單位、每個崗位，都知道自己該干什么、該什么時間完成、該用什么樣的標準衡量和評價，對各單位的基礎管理水平、職工履職能力、工作效率效益的提升均起到了明顯的促進作用。
煉鐵廠在優(yōu)化提效過程中取消了收煤崗位，由噴煤工兼顧收煤，并明確到噴煤工的崗位職責中，確保了“職責不漏，業(yè)務不丟”。銷售中心對業(yè)務員的每月直銷任務要求很明確，考核也規(guī)定得一清二楚，沒完成直銷任務否決全月績效工資；完成直銷量的，除按銷量獎勵外，還按創(chuàng)效額的固定比例給予提成，這樣的評價體系如同一個杠桿，極大地撬動了業(yè)務員的積極性，其效果在銷售業(yè)績中得到了充分體現(xiàn)。今年1—6月，銷售中心直銷比例達到61.9%。
近幾年，長鋼一直在自發(fā)電與直供電上做文章，并把它列入年度預算，明確了責任主體——生產技術處。按照“三清晰三到位”崗位職責，生產技術處把工作逐項分解，明確責任主體、任務目標、完成時限、兌現(xiàn)考核等。該處相關負責人介紹，通過“三清晰三到位”崗位責任體系這個抓手，把任務清晰，責任量化，將成本打開，并落實到每一個責任主體當中，將預算內容提出節(jié)點要求，按節(jié)點追求效率，完成目標就水到渠成。2015年，長鋼自發(fā)電比例為28.7%；2016年提高到34.69%；2017年又提高到46%。據統(tǒng)計，自發(fā)電比例每提高10%，相當于減少外購電費400萬元左右，并可以享受區(qū)域大供戶直供電政策，截至2017年，長鋼公司直供電累計優(yōu)惠7900多萬元。
強化庫存管理即低庫存運行工作，是長鋼公司強化基礎管理工作的一個重點，主要體現(xiàn)在原燃料庫存與產成品庫存的管理上。在低庫存的運行上，長鋼這幾年下了不少功夫。一直從精細管理的角度，以抓實基礎為核心，艱難地啃著硬骨頭。通過對市場的準確研判，采取減少期量、增加頻次的采購方法，在保證生產所用的前提下，維持最低限庫存。鋼鐵行業(yè)原燃料庫存一般是7天到10天，而長鋼的庫存上限為7天、最小庫存不足1天?？梢姡蛔?天的低庫存會給生產運行帶來怎樣的壓力，盡管如此，長鋼從沒有因此而影響過生產。在產成品庫存上，長鋼也一直嚴把庫存關。2015年以前，庫存最高時達到12萬噸，但低庫存機制運行以來，長鋼最低庫存只有1萬噸，即便是在冬季，庫存紅線也僅為5萬噸。數(shù)據顯示，截至2017年末，長鋼存貨資金占用較2014年減少3.24億元，減幅28.35%，且6個月以上滯銷材實現(xiàn)零庫存。
不論是直供電所取得的效益，還是低庫存運行所節(jié)約的資金，基礎管理的夯實帶來的效益不可限量，它滲透在了方方面面。2018年7月，長鋼鋼材單利比行業(yè)平均好136元/噸。
別具特色的“三清晰三到位”管理體系，在長鋼的基礎管理工作中發(fā)揮出了重要作用，2017年底獲得全國國企管理創(chuàng)新成果一等獎。
2018年以來，為繼續(xù)強化基礎管理，長鋼還推行了TPM管理，旨在預防為主、全員參與，通過改善人的素質和提高設備效率來改善企業(yè)的素質，實現(xiàn)無事故、無不良、無缺陷，有效提升經濟效益。經過四個多月的運行，現(xiàn)場環(huán)境衛(wèi)生、備品備件擺放、廢舊物資清理再利用、管理制度的完善等方面都取得了明顯進步。
資金管理的改革實踐
提高全要素生產率，需要企業(yè)科學配置資產，提升資源配置效率。其中的兩個關鍵所在，一是提高勞動效率，一是提高資產效率和資本效率。近年來，長鋼公司循序漸進通過基礎管理的滲透性改革，采取盤活無效資產、閉合失血點，加快退出落后產能、優(yōu)化提效，調整結構，對標找差、降本增效，苦練內功等手段，把現(xiàn)有的資本、勞動力、技術等各領域的資源要素激發(fā)出來，從而達到持續(xù)改善經營效果，提升企業(yè)經濟效益的目的。
長鋼經營管理層圍繞“三張財務報表”進行了具體謀劃：資金狀況要大幅改善，除了體制機制做引導，基礎管理做支撐，還要對資金進行專業(yè)性管理。
一靠計劃。怎么計劃？價格例會與經營計劃會。長鋼每月召開兩次價格例會，一次經營計劃會。在價格例會上，要根據當期物料平衡、上月計劃執(zhí)行情況及市場變化趨勢，重點對購銷價格及后期走勢進行研判預測，然后動態(tài)優(yōu)化調整經營和資金管理策略，達到“三?！保罕Ｉa穩(wěn)順，保低庫存運行，保成本最低。經營計劃會上，重點研究制定下月經營和資金計劃，達到“兩個高效”：經營生產高效，資金使用高效。
二靠控制。怎么控？從緊控。嚴格按制度審批支付事項，計劃內資金兌付要報公司主管領導審批，預付款項及業(yè)務借款，要經公司主管領導批示后，報總經理核準。資金管控執(zhí)行“一把手”工程，并建立了嚴格的監(jiān)管制度，堅決杜絕非計劃支出。
三靠評價。怎么評？考核。以月度為單位對現(xiàn)金流各項指標完成情況進行總結分析后，將影響現(xiàn)金流量的主要考核指標分解落實到各責任單位，完不成任務目標的，嚴格兌現(xiàn)考核。據了解，今年上半年，因為沒有完成資金任務，長鋼公司共扣罰11家責任單位，累計處罰金額50余萬元。
從計劃到控制再到評價，在資金管控上，長鋼執(zhí)行的是嚴格的閉環(huán)管理。對此，作為花錢單位的采購中心體會尤為深刻：長期以來，習慣于只盯住自己的資金計劃，常常忽略了對公司大局的把控，如今建立了科學的閉環(huán)管理體系，使得業(yè)務部門能參與計劃制定，經營主體可主動管控，公司層面能嚴格考核。作為收錢單位的銷售中心來講，保證資金收取是其重要職責。他們明確將“無款不發(fā)貨、嚴禁賒銷”作為銷售工作底線，一切以公司的整體效益為核心力。今年以來，長鋼的產銷率達100.33%，貨款回收率100%。
作為管錢單位的計財處，本著把資金“管住、管活、管好”的原則，依據長鋼《現(xiàn)金流量管控工作方案》，以經營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、籌資現(xiàn)金流、凈現(xiàn)金流為著力點，狠抓財務管理，提升資金管控能力；嚴格執(zhí)行《兩金周轉率實施方案》，存貨資金占用持續(xù)降低，應收賬款自重組以來保持為“0”，且清理重組前應收賬款430萬元。同時，為完善資金收支管理流程，建立了總經理審批制度，分門別類制定了審批權限。對稅金、工資、還貸和利息等剛性支出，要求公司經營計劃會批準支付，其他現(xiàn)金支付則必須由總經理批準，實打實執(zhí)行“一支筆”審批。
資金管理改革實施的過程中，對歷史遺留問題處理起來非常棘手，現(xiàn)任領導班子高點定位，敢于擔當，本著“新官也要理舊賬”的思路，嚴格資金管理，有效拉動了一些難以啟動的工作，收到了很多成效。隨著《加強應收債權管控工作方案》《逾期債權管理及責任追究辦法》《清欠管理辦法》的陸續(xù)實施，今年上半年共清理267項，清理金額2.73億元。《加強增值稅進項稅票管控辦法》解決了因長期拖欠貨款而形成的未索回大額進項稅發(fā)票遺留問題；《降低財務費用工作方案》的有效施行，使得今年上半年財務費用比上年降低0.36億元，降幅18.69%，噸鋼財務費用比近年最高減幅31.62%，實現(xiàn)了財務降本增效；統(tǒng)籌平衡現(xiàn)金收支管控，實現(xiàn)了零貼現(xiàn)；優(yōu)化融資產品結構，降低了保證金占用；強化銀企議價，拓寬融資渠道，適時調整融資品種方式，降低了手續(xù)費支出。與此同時，長鋼公司打破過去高成本融資的惡性循環(huán)，創(chuàng)新融資渠道和方法，大大降低了綜合融資成本。
一系列資金改革舉措的實行，長鋼真正實現(xiàn)了由“關注資金計劃要錢花”向“關注財務賬面變化管好錢”的轉變。財務報表顯示：資產負債率持續(xù)改善，今年1—7月份實現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流實現(xiàn)盈余。上半年，兩金周轉率完成12.83次，其中存貨資金占用大幅降低，應收賬款周轉率比上年及計劃均提高……一張張成績報表有力地說明了長鋼在資金管控改革的道路上方向是正確的，對戰(zhàn)略性資源的管理是高站位的，對資金支出收入的匹配是恰當有效的，實現(xiàn)了長鋼資金管控改革的目的所在。
面對“三板斧”改革已經取得的成果，長鋼公司工作內部職工欣喜而鎮(zhèn)定。他們把目光投向了更遠：“落賬為實，落袋為安”，加強現(xiàn)金流管控的目標已實現(xiàn)，更為長遠的目標是要全方位提升長鋼的抗風險能力，提升長鋼頑強的競爭能力。
