求新 求變 求突破
2018-09-19
求新 求變 求突破
——長鋼公司資金管理“落袋為安”改革實(shí)踐綜述
武曉慶
今天的長鋼，資金“落袋為安”的管控理念已成為長鋼領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與管理部門發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟(jì)的共識。在企業(yè)經(jīng)營上，只有算大賬、長遠(yuǎn)賬、整體賬、綜合賬，才能讓企業(yè)運(yùn)行更高效、利潤更高。本著這一指導(dǎo)思想，長鋼近年來步步為營，圍繞資金運(yùn)行管控這一主題，依靠“體制機(jī)制改革、基礎(chǔ)管理改革、資金管理改革”這“三板斧”，大膽進(jìn)行改革，以經(jīng)營管理業(yè)績?yōu)橘Y金運(yùn)行管控提供支撐，一張張反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財(cái)務(wù)報(bào)表越來越有看頭。長鋼之所以能實(shí)現(xiàn)完美轉(zhuǎn)身，關(guān)鍵在于長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子的“敢想、肯干、毅力強(qiáng)”，在貫徹首鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略部署中，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行革命性的實(shí)踐。
體制機(jī)制的改革實(shí)踐
鋼鐵行業(yè)近幾年跌宕起伏、風(fēng)云變幻，業(yè)界掀起了一輪又一輪的變革。長鋼作為歷史負(fù)擔(dān)與社會(huì)遺留問題并存的國有企業(yè)，在這場變革的大潮大浪當(dāng)中走得異常艱辛。原燃料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品、備件材料庫存居高不下，占用大量資金，在生存和倒下的邊緣徘徊掙扎，財(cái)務(wù)“三張表”很不好看：資產(chǎn)負(fù)債表上輸?shù)袅恕暗鬃印?，利潤表上丟掉了“面子”，現(xiàn)金流量表上“日子”不好過……此情此景，長鋼已不單單是負(fù)重前行那么簡單，要想管控好資金，必須動(dòng)大手術(shù)、出重拳，從體制機(jī)制上進(jìn)行改革。
以改革精神推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。近年來，長鋼不斷健全完善制度，促進(jìn)企業(yè)的體制機(jī)制走上健康規(guī)范軌道?！肚謇硗馕獍ぷ鞣桨浮纷?015年運(yùn)行以來，外委外包費(fèi)用降幅54.23%；《優(yōu)化提效工作方案》已連續(xù)實(shí)行三年，截至目前，人工成本降幅24.43%；《降低管理費(fèi)用的工作方案》自2015年運(yùn)行以來，截至目前，管理費(fèi)用降幅38.8%等等。這些降低成本、強(qiáng)化經(jīng)營、提升資金管控的專項(xiàng)工作方案，有力地推動(dòng)了長鋼構(gòu)建起一套良性的經(jīng)營管理體系，使經(jīng)營生產(chǎn)中很多歷史性難題得到解決，有效促進(jìn)了經(jīng)營狀況的大幅改善。
其中，鐵成本的攻關(guān)就是最好的例證。2015年初，長鋼的鐵成本不論行業(yè)排名還是在首鋼集團(tuán)內(nèi)部排名，都被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭。牽著這個(gè)“牛鼻子”，長鋼公司在體制機(jī)制上進(jìn)行了大膽改革、有效實(shí)踐。2015年，新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，長鋼公司調(diào)整對高爐管控的指導(dǎo)思想，公司管理層果斷決策，改一級焦為二級焦。二級焦的使用，帶動(dòng)了鐵前技術(shù)層面的變革——優(yōu)化配煤結(jié)構(gòu)、改善燒結(jié)礦結(jié)構(gòu)、改善高爐爐料結(jié)構(gòu)等?！惰F前一體化工作方案》的出臺，一改以往各自為政的工作思路，本著經(jīng)營“一盤棋”，算整體賬、算大賬的思路，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，實(shí)行燒結(jié)煉鐵整合，繼而又推行采購上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制，采購的原燃料不再是采購一家說了算，而是采購、使用單位共同商量、算賬，直到整體成本最優(yōu)。之后，為了鐵成本的持續(xù)降低，相繼制定了煤焦一體化、礦鐵一體化等工作方案，形成了采購、焦化、煉鐵的“上下協(xié)同、目標(biāo)同向”的管理格局，為贏取鐵成本的最大效益凝聚了強(qiáng)大合力，取得了明顯成效。如今，長鋼的鐵成本在首鋼集團(tuán)鋼鐵板塊單位中穩(wěn)居榜首，2018年1—6月份取得了行業(yè)排名第3的佳績。
從不敢到敢，從反對到支持，從不可能到可能……長鋼廣大干部職工不斷迎接挑戰(zhàn)，不斷改變慣性思維與工作方法，換來了經(jīng)營成果的不斷刷新。首鋼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在集團(tuán)鋼鐵板塊長鋼鐵前管理創(chuàng)新變革經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上評價(jià)：“長鋼在鐵成本攻關(guān)上所采取的做法，實(shí)則是一場體制機(jī)制的有效改革”。鐵成本的有效攻關(guān)，是長鋼公司在體制機(jī)制改革實(shí)踐中的一個(gè)標(biāo)志性縮影，是長鋼在管控企業(yè)成本上邁出的關(guān)鍵一步。
基礎(chǔ)管理的改革實(shí)踐
基礎(chǔ)管理工作的創(chuàng)新，是對一個(gè)企業(yè)提高管理能力的深度注釋。長鋼公司“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系，就是長鋼在基礎(chǔ)管理方面的創(chuàng)新做法。其主要內(nèi)容是圍繞任務(wù)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)三清晰，協(xié)同、流程、評價(jià)三到位，構(gòu)建覆蓋全員、全方位、規(guī)范統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等的崗位責(zé)任體系，解決職責(zé)不清晰、任務(wù)不明確、工作互相扯皮、效率無法提高等問題，實(shí)現(xiàn)每個(gè)崗位“任務(wù)無遺漏、時(shí)限有保障、標(biāo)準(zhǔn)可衡量、協(xié)同不扯皮、流程最簡捷、評價(jià)明獎(jiǎng)懲”的工作目標(biāo)。
這套管理體系進(jìn)一步對崗位職責(zé)進(jìn)行全新審視、梳理和調(diào)整，是長鋼在基礎(chǔ)管理上進(jìn)行的一次大膽創(chuàng)新、有效探索與實(shí)踐，促進(jìn)了長鋼管理工作走上了更加規(guī)范、科學(xué)的道路，是長鋼全面提升基礎(chǔ)管理水平、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作的重要抓手。如今，涵蓋32個(gè)單位、1781個(gè)崗位的崗位責(zé)任體系建設(shè)已經(jīng)全部完成。從大的職責(zé)分工和任務(wù)分工方面看，每個(gè)單位、每個(gè)崗位，都知道自己該干什么、該什么時(shí)間完成、該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量和評價(jià)，對各單位的基礎(chǔ)管理水平、職工履職能力、工作效率效益的提升均起到了明顯的促進(jìn)作用。
煉鐵廠在優(yōu)化提效過程中取消了收煤崗位，由噴煤工兼顧收煤，并明確到噴煤工的崗位職責(zé)中，確保了“職責(zé)不漏，業(yè)務(wù)不丟”。銷售中心對業(yè)務(wù)員的每月直銷任務(wù)要求很明確，考核也規(guī)定得一清二楚，沒完成直銷任務(wù)否決全月績效工資；完成直銷量的，除按銷量獎(jiǎng)勵(lì)外，還按創(chuàng)效額的固定比例給予提成，這樣的評價(jià)體系如同一個(gè)杠桿，極大地撬動(dòng)了業(yè)務(wù)員的積極性，其效果在銷售業(yè)績中得到了充分體現(xiàn)。今年1—6月，銷售中心直銷比例達(dá)到61.9%。
近幾年，長鋼一直在自發(fā)電與直供電上做文章，并把它列入年度預(yù)算，明確了責(zé)任主體——生產(chǎn)技術(shù)處。按照“三清晰三到位”崗位職責(zé)，生產(chǎn)技術(shù)處把工作逐項(xiàng)分解，明確責(zé)任主體、任務(wù)目標(biāo)、完成時(shí)限、兌現(xiàn)考核等。該處相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，通過“三清晰三到位”崗位責(zé)任體系這個(gè)抓手，把任務(wù)清晰，責(zé)任量化，將成本打開，并落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任主體當(dāng)中，將預(yù)算內(nèi)容提出節(jié)點(diǎn)要求，按節(jié)點(diǎn)追求效率，完成目標(biāo)就水到渠成。2015年，長鋼自發(fā)電比例為28.7%；2016年提高到34.69%；2017年又提高到46%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自發(fā)電比例每提高10%，相當(dāng)于減少外購電費(fèi)400萬元左右，并可以享受區(qū)域大供戶直供電政策，截至2017年，長鋼公司直供電累計(jì)優(yōu)惠7900多萬元。
強(qiáng)化庫存管理即低庫存運(yùn)行工作，是長鋼公司強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作的一個(gè)重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在原燃料庫存與產(chǎn)成品庫存的管理上。在低庫存的運(yùn)行上，長鋼這幾年下了不少功夫。一直從精細(xì)管理的角度，以抓實(shí)基礎(chǔ)為核心，艱難地啃著硬骨頭。通過對市場的準(zhǔn)確研判，采取減少期量、增加頻次的采購方法，在保證生產(chǎn)所用的前提下，維持最低限庫存。鋼鐵行業(yè)原燃料庫存一般是7天到10天，而長鋼的庫存上限為7天、最小庫存不足1天?？梢?，不足1天的低庫存會(huì)給生產(chǎn)運(yùn)行帶來怎樣的壓力，盡管如此，長鋼從沒有因此而影響過生產(chǎn)。在產(chǎn)成品庫存上，長鋼也一直嚴(yán)把庫存關(guān)。2015年以前，庫存最高時(shí)達(dá)到12萬噸，但低庫存機(jī)制運(yùn)行以來，長鋼最低庫存只有1萬噸，即便是在冬季，庫存紅線也僅為5萬噸。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年末，長鋼存貨資金占用較2014年減少3.24億元，減幅28.35%，且6個(gè)月以上滯銷材實(shí)現(xiàn)零庫存。
不論是直供電所取得的效益，還是低庫存運(yùn)行所節(jié)約的資金，基礎(chǔ)管理的夯實(shí)帶來的效益不可限量，它滲透在了方方面面。2018年7月，長鋼鋼材單利比行業(yè)平均好136元/噸。
別具特色的“三清晰三到位”管理體系，在長鋼的基礎(chǔ)管理工作中發(fā)揮出了重要作用，2017年底獲得全國國企管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。
2018年以來，為繼續(xù)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，長鋼還推行了TPM管理，旨在預(yù)防為主、全員參與，通過改善人的素質(zhì)和提高設(shè)備效率來改善企業(yè)的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)無事故、無不良、無缺陷，有效提升經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過四個(gè)多月的運(yùn)行，現(xiàn)場環(huán)境衛(wèi)生、備品備件擺放、廢舊物資清理再利用、管理制度的完善等方面都取得了明顯進(jìn)步。
資金管理的改革實(shí)踐
提高全要素生產(chǎn)率，需要企業(yè)科學(xué)配置資產(chǎn)，提升資源配置效率。其中的兩個(gè)關(guān)鍵所在，一是提高勞動(dòng)效率，一是提高資產(chǎn)效率和資本效率。近年來，長鋼公司循序漸進(jìn)通過基礎(chǔ)管理的滲透性改革，采取盤活無效資產(chǎn)、閉合失血點(diǎn)，加快退出落后產(chǎn)能、優(yōu)化提效，調(diào)整結(jié)構(gòu)，對標(biāo)找差、降本增效，苦練內(nèi)功等手段，把現(xiàn)有的資本、勞動(dòng)力、技術(shù)等各領(lǐng)域的資源要素激發(fā)出來，從而達(dá)到持續(xù)改善經(jīng)營效果，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。
長鋼經(jīng)營管理層圍繞“三張財(cái)務(wù)報(bào)表”進(jìn)行了具體謀劃：資金狀況要大幅改善，除了體制機(jī)制做引導(dǎo)，基礎(chǔ)管理做支撐，還要對資金進(jìn)行專業(yè)性管理。
一靠計(jì)劃。怎么計(jì)劃？價(jià)格例會(huì)與經(jīng)營計(jì)劃會(huì)。長鋼每月召開兩次價(jià)格例會(huì)，一次經(jīng)營計(jì)劃會(huì)。在價(jià)格例會(huì)上，要根據(jù)當(dāng)期物料平衡、上月計(jì)劃執(zhí)行情況及市場變化趨勢，重點(diǎn)對購銷價(jià)格及后期走勢進(jìn)行研判預(yù)測，然后動(dòng)態(tài)優(yōu)化調(diào)整經(jīng)營和資金管理策略，達(dá)到“三?！保罕Ｉa(chǎn)穩(wěn)順，保低庫存運(yùn)行，保成本最低。經(jīng)營計(jì)劃會(huì)上，重點(diǎn)研究制定下月經(jīng)營和資金計(jì)劃，達(dá)到“兩個(gè)高效”：經(jīng)營生產(chǎn)高效，資金使用高效。
二靠控制。怎么控？從緊控。嚴(yán)格按制度審批支付事項(xiàng)，計(jì)劃內(nèi)資金兌付要報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，預(yù)付款項(xiàng)及業(yè)務(wù)借款，要經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批示后，報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)。資金管控執(zhí)行“一把手”工程，并建立了嚴(yán)格的監(jiān)管制度，堅(jiān)決杜絕非計(jì)劃支出。
三靠評價(jià)。怎么評？考核。以月度為單位對現(xiàn)金流各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)分析后，將影響現(xiàn)金流量的主要考核指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任單位，完不成任務(wù)目標(biāo)的，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核。據(jù)了解，今年上半年，因?yàn)闆]有完成資金任務(wù)，長鋼公司共扣罰11家責(zé)任單位，累計(jì)處罰金額50余萬元。
從計(jì)劃到控制再到評價(jià)，在資金管控上，長鋼執(zhí)行的是嚴(yán)格的閉環(huán)管理。對此，作為花錢單位的采購中心體會(huì)尤為深刻：長期以來，習(xí)慣于只盯住自己的資金計(jì)劃，常常忽略了對公司大局的把控，如今建立了科學(xué)的閉環(huán)管理體系，使得業(yè)務(wù)部門能參與計(jì)劃制定，經(jīng)營主體可主動(dòng)管控，公司層面能嚴(yán)格考核。作為收錢單位的銷售中心來講，保證資金收取是其重要職責(zé)。他們明確將“無款不發(fā)貨、嚴(yán)禁賒銷”作為銷售工作底線，一切以公司的整體效益為核心力。今年以來，長鋼的產(chǎn)銷率達(dá)100.33%，貨款回收率100%。
作為管錢單位的計(jì)財(cái)處，本著把資金“管住、管活、管好”的原則，依據(jù)長鋼《現(xiàn)金流量管控工作方案》，以經(jīng)營現(xiàn)金流、投資現(xiàn)金流、籌資現(xiàn)金流、凈現(xiàn)金流為著力點(diǎn)，狠抓財(cái)務(wù)管理，提升資金管控能力；嚴(yán)格執(zhí)行《兩金周轉(zhuǎn)率實(shí)施方案》，存貨資金占用持續(xù)降低，應(yīng)收賬款自重組以來保持為“0”，且清理重組前應(yīng)收賬款430萬元。同時(shí)，為完善資金收支管理流程，建立了總經(jīng)理審批制度，分門別類制定了審批權(quán)限。對稅金、工資、還貸和利息等剛性支出，要求公司經(jīng)營計(jì)劃會(huì)批準(zhǔn)支付，其他現(xiàn)金支付則必須由總經(jīng)理批準(zhǔn)，實(shí)打?qū)崍?zhí)行“一支筆”審批。
資金管理改革實(shí)施的過程中，對歷史遺留問題處理起來非常棘手，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子高點(diǎn)定位，敢于擔(dān)當(dāng)，本著“新官也要理舊賬”的思路，嚴(yán)格資金管理，有效拉動(dòng)了一些難以啟動(dòng)的工作，收到了很多成效。隨著《加強(qiáng)應(yīng)收債權(quán)管控工作方案》《逾期債權(quán)管理及責(zé)任追究辦法》《清欠管理辦法》的陸續(xù)實(shí)施，今年上半年共清理267項(xiàng)，清理金額2.73億元?！都訌?qiáng)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅票管控辦法》解決了因長期拖欠貨款而形成的未索回大額進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票遺留問題；《降低財(cái)務(wù)費(fèi)用工作方案》的有效施行，使得今年上半年財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年降低0.36億元，降幅18.69%，噸鋼財(cái)務(wù)費(fèi)用比近年最高減幅31.62%，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)降本增效；統(tǒng)籌平衡現(xiàn)金收支管控，實(shí)現(xiàn)了零貼現(xiàn)；優(yōu)化融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低了保證金占用；強(qiáng)化銀企議價(jià)，拓寬融資渠道，適時(shí)調(diào)整融資品種方式，降低了手續(xù)費(fèi)支出。與此同時(shí)，長鋼公司打破過去高成本融資的惡性循環(huán)，創(chuàng)新融資渠道和方法，大大降低了綜合融資成本。
一系列資金改革舉措的實(shí)行，長鋼真正實(shí)現(xiàn)了由“關(guān)注資金計(jì)劃要錢花”向“關(guān)注財(cái)務(wù)賬面變化管好錢”的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)報(bào)表顯示：資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)改善，今年1—7月份實(shí)現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)盈余。上半年，兩金周轉(zhuǎn)率完成12.83次，其中存貨資金占用大幅降低，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率比上年及計(jì)劃均提高……一張張成績報(bào)表有力地說明了長鋼在資金管控改革的道路上方向是正確的，對戰(zhàn)略性資源的管理是高站位的，對資金支出收入的匹配是恰當(dāng)有效的，實(shí)現(xiàn)了長鋼資金管控改革的目的所在。
面對“三板斧”改革已經(jīng)取得的成果，長鋼公司工作內(nèi)部職工欣喜而鎮(zhèn)定。他們把目光投向了更遠(yuǎn)：“落賬為實(shí)，落袋為安”，加強(qiáng)現(xiàn)金流管控的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)是要全方位提升長鋼的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升長鋼頑強(qiáng)的競爭能力。
