構(gòu)建“一盤棋”的“金鑰匙”
2018-09-25
構(gòu)建“一盤棋”的“金鑰匙”
——長鋼公司考核激勵機制改革實踐綜述
武曉慶
掛鉤考核，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對單位間完成考核指標(biāo)實行互保和對提供服務(wù)單位提高指導(dǎo)、服務(wù)水平，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的考核形式。近年來，掛鉤考核作為長鋼公司“激勵機制的指揮棒”，一直在修改中不斷完善、在完善中不斷修改，形成了科學(xué)合理的約束與有效激勵機制，以這把剛性尺子量長短，促進(jìn)了各項工作有序有效向前推進(jìn)。
“掛鉤考核”構(gòu)建“一盤棋”格局
2015年以前，長鋼公司的績效考核，是根據(jù)年度預(yù)算情況設(shè)定具體考核辦法，包括成本指標(biāo)、采購價格指標(biāo)、經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)等。在這個考核體系里，由于指標(biāo)考核的單一性，各單位的工作思路往往停留在完成本單位成本指標(biāo)或價格指標(biāo)上，而對上下工序以及公司的整體利益不予過多考慮。由于機制不健全，各單位各自為戰(zhàn)，當(dāng)一些指標(biāo)不能完成時，單位間互相扯皮、“踢皮球”，上下工序的協(xié)調(diào)銜接起來非常困難。就像一場球賽，如果某球員只顧自己帶球跑，不考慮與同伴的配合接應(yīng)，就無法最大限度發(fā)揮團(tuán)隊作用。
在這樣的背景下，“掛鉤考核”應(yīng)運而生，成為攻克這一怪象的“金鑰匙”。
圍繞“單位間掛鉤考核，樹立大局觀念，構(gòu)建一盤棋格局”這一指導(dǎo)思想，結(jié)合生產(chǎn)實際，長鋼首先對考核激勵機制進(jìn)行了大幅度改革調(diào)整，將掛鉤考核系統(tǒng)劃分為五部分：掛鉤公司利潤考核、職能處室掛鉤鐵鋼軋成本考核、鐵前一體化掛鉤考核、煤焦一體化掛鉤考核、鋼后掛鉤考核。
掛鉤公司利潤考核，傳遞市場壓力。各二級單位全部掛鉤公司當(dāng)期利潤進(jìn)行考核，其主要目的是為了將市場壓力有效傳導(dǎo)至每個單位每名職工，增強全體干部職工的責(zé)任意識、強化領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力，使效益效率同步提高?？己宿k法是以集團(tuán)公司核定考核臺階值進(jìn)行考核，在百分制的基礎(chǔ)上，完成計劃，每超一個臺階加1分；未完成計劃，每降低1個臺階扣2分。
掛鉤鐵鋼軋成本考核，提升職能處室服務(wù)意識。對職能處室實行掛鉤鐵鋼軋成本考核，其主要目的是提升職能部門、輔助單位指導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)和服務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)的意識，使職能部門主動為基層單位解決經(jīng)營生產(chǎn)中存在的問題，加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提供生產(chǎn)、技術(shù)及設(shè)備服務(wù)。掛鉤考核分為鐵鋼軋成本加扣分的三分之一。
掛鉤鐵成本考核，發(fā)揮鐵前單位協(xié)同作用。以鐵成本為核心，對鐵前單位實行一體化考核。主要目的是發(fā)揮鐵前系統(tǒng)的整體合力，實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化，降低生鐵成本，徹底扭轉(zhuǎn)鐵前單位各自為戰(zhàn)的局面。考核辦法是采購部門掛鉤生鐵成本考核分的80%，掛鉤冶金焦成本考核分的20%；焦化廠、熔劑廠分別掛鉤生鐵成本考核分的30%、20%。
煤焦一體化掛鉤考核，實現(xiàn)采購工序和焦化工序同頻共振。以焦炭成本為考核核心，對焦化廠增加掛鉤煉焦煤考核指標(biāo)，對采購中心增加掛鉤冶金焦成本考核指標(biāo)。主要目的是實現(xiàn)采購與焦化同步，將煤的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為焦炭成本優(yōu)勢，降低焦炭成本?？己宿k法是焦化廠掛鉤煉焦煤跑贏市場考核，采購部門掛鉤冶金焦成本考核分的30%。
鋼后掛鉤考核，實現(xiàn)產(chǎn)、銷、利益同向。以軋鋼成本、鋼材價格為考核核心，對鋼后銷售中心和軋鋼廠實行掛鉤考核。主要目的是通過銷售中心掛鉤鋼材加工成本考核，引導(dǎo)銷售在實現(xiàn)鋼材綜合售價跑贏行業(yè)的同時，更加關(guān)注對軋鋼成本的影響，最終實現(xiàn)以效定銷、以銷定產(chǎn)；軋鋼廠掛鉤鋼材綜合售價跑贏行業(yè)考核，以期引導(dǎo)軋鋼廠通過調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，多生產(chǎn)利潤大的品種規(guī)格，實現(xiàn)公司整體利益最大化。考核辦法是軋鋼廠掛鉤鋼材售價跑贏市場考核分的40%，銷售掛鉤軋材加工成本考核分的40%。
這是一套全系統(tǒng)、全方位，展現(xiàn)長鋼公司管理智慧的考核模式。其精髓在于，將各單位任務(wù)目標(biāo)捆綁在一起，形成“互相商量、互相協(xié)調(diào)、互相監(jiān)督、互相促進(jìn)、目標(biāo)一致”的“一盤棋”經(jīng)營生產(chǎn)格局。
這種格局給各單位工作施加了壓力，帶來了挑戰(zhàn)，更帶來了活力。
長鋼一位職能處室的負(fù)責(zé)人感慨地講，近幾年，公司對職能處室的考核越來越嚴(yán)格，原先還只是捆綁公司利潤考核，現(xiàn)在添加掛鉤鐵鋼軋成本考核，對職能處室提出了更高要求。尤其是在制定考核指標(biāo)時，圍繞公司總體經(jīng)濟指標(biāo)，一方面我們要全面清晰自己單位的業(yè)務(wù)，另一方面還必須經(jīng)常下基層調(diào)研各項技術(shù)指標(biāo)的實際運作情況，甚至細(xì)枝末節(jié)都要了解清楚。這種考核機制讓彼此都感覺到很大壓力，工作須更深入，思路須更清晰。
雖然難度加大，但可喜的是，壓力促進(jìn)了職能處室轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，從安排部署、監(jiān)督檢查，變?yōu)榱巳谭?wù)指導(dǎo)。
長鋼鐵前單位對此也體會深刻。煉鐵廠分管生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人介紹說，原先公司采購什么，我們用什么，對于時刻處于動態(tài)調(diào)整的生產(chǎn)現(xiàn)狀來說，有時候很難滿足生產(chǎn)需求，更無暇顧及公司整體利益。鐵前一體化掛鉤考核，解決了這個難題，從宏觀上實現(xiàn)了整體把控。比如，將配礦結(jié)構(gòu)優(yōu)化、燃料結(jié)構(gòu)優(yōu)化與降低燃料比有機結(jié)合，加大高性價比外礦使用比例，實現(xiàn)了低價熔劑替代高價熔劑。再比如，以高爐焦炭負(fù)荷為抓手，建立原煤質(zhì)量波動、配煤結(jié)構(gòu)調(diào)整與高爐爐況、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)一體化運行管控機制，持續(xù)優(yōu)化焦煤結(jié)構(gòu)，成功實現(xiàn)了降低鐵成本。
2015年以來，隨著“掛鉤考核”制度的不斷深入，長鋼各項指標(biāo)出現(xiàn)明顯改觀。2017年，長鋼實現(xiàn)大幅度盈利，生鐵制造成本行業(yè)排名第8，比2016年進(jìn)步31名；外礦采購行業(yè)排名第24，比2016年進(jìn)步5名。2018年上半年，長鋼月月盈利，生鐵排名行業(yè)第3；外礦采購行業(yè)排名第27，比2017年進(jìn)步2名，均刷新歷史紀(jì)錄。2016年，銷售跑贏市場2.25%；2017年，跑贏市場3.8%；2018年1—8月份，跑贏市場0.36%。
“掛鉤考核”，已然成為長鋼推動“一盤棋”局面的“金鑰匙”。這樣的變革，一方面調(diào)動了職能部門服務(wù)基層、指導(dǎo)生產(chǎn)的自覺性和實踐性，增強了職能部門、生產(chǎn)部門的互相配合、互相協(xié)調(diào)能力，部門間的作用發(fā)揮得越來越到位；另一方面促進(jìn)了各部門、各單位的工作主動性，提升了大局意識、擔(dān)當(dāng)意識，有效保障了公司的整體利益。
“干部考核”壓實“領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”
長鋼公司建廠70多年，有著厚重的歷史感?；厥灼髽I(yè)改革發(fā)展的過程，過去對中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理常常失之于寬、失之于軟，用語言敲打的多，硬碰硬績效考核、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整的少，長此以往，中層干部不同程度地滋生了慵懶散漫、推諉扯皮現(xiàn)象。
從2015年開始，長鋼逐漸強化對中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理與考核，其中“星級評價考核”就是針對管理中層領(lǐng)導(dǎo)干部而出臺的考核辦法。
“星級評價考核”源于長鋼2016年職代會提出的要求：對于未完成任務(wù)的單位，一個月完不成給予警告處分，連續(xù)兩個月完不成給予誡勉處分，連續(xù)三個月完不成給予調(diào)整或免職處分。為落實這一要求，強化中層領(lǐng)導(dǎo)班子管理，以期通過榮譽、利益捆綁，撬動每一名班子成員的積極性，提高班子成員、上下道工序之間的責(zé)任意識和團(tuán)隊協(xié)助意識，打造全流程降本合力，經(jīng)過多部門、多層級層層審核，長鋼于2016年3月制定出臺了《首鋼長治鋼鐵有限公司中層領(lǐng)導(dǎo)人員管理評價辦法》，其考核對象為各單位班子所有成員，依據(jù)考核結(jié)果，班子成員整體升星或降星。
2016年4月27日，在長鋼公司辦公樓一樓大廳，職工們看到了績效評價考核結(jié)果的第一塊展板，內(nèi)容是鋼鐵主流程單位的星級評價考核公示。據(jù)長鋼人力處相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，該考核以10星為績效基點，考核內(nèi)容為鋼鐵主流程單位的成本、利潤等關(guān)鍵指標(biāo)，并以駿馬與蝸牛圖案進(jìn)行標(biāo)識。駿馬表示當(dāng)月較好地完成了成本、利潤等指標(biāo)，蝸牛則表示未完成。
該考核辦法開始制定時，只針對鋼鐵主流程部分單位進(jìn)行，2017年延伸至對所有單位實行，并沿用至今。
“星級評價考核”直接將中層干部的擔(dān)當(dāng)與作為展示在眾目睽睽之下，成為一把手的“臉面”、班子成員的“臉面”。職工們經(jīng)?？吹?，在公司的大小會議上，不少中層領(lǐng)導(dǎo)被公司領(lǐng)導(dǎo)“當(dāng)面鑼對面鼓”的點名、批評、質(zhì)問；一些單位因為沒完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)被問責(zé)、約談。2016年，長鋼考核中層領(lǐng)導(dǎo)干部66人次，其中一個單位因連續(xù)三個月未完成月度經(jīng)營計劃，領(lǐng)導(dǎo)班子全體“起立”；2017年，對未完成月度經(jīng)營計劃的7個單位14人次的“一把手”進(jìn)行了考核；2018年3月，銷售、采購因未完成月度經(jīng)營計劃，長鋼公司黨委對其進(jìn)行了問責(zé)與考核。據(jù)統(tǒng)計，實施“星級評價考核”以來，長鋼已經(jīng)考核問責(zé)中層干部300多人次。而每次對考核排名前十位的，公司黨委則進(jìn)行通報表揚。
壓力空前，長鋼中層領(lǐng)導(dǎo)干部逐漸產(chǎn)生了一種同感：官，越來越難當(dāng)了。一位基層領(lǐng)導(dǎo)干部深有感觸地說，考核實在太嚴(yán)了，難干?，F(xiàn)在如果工作沉不下去、不做踏實，就真的交代不了。
在問責(zé)成為常態(tài)、在業(yè)績考核動真碰硬的新格局下，被問責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)與單位并沒有倒下，這種公開透明的考核為大家注入了新的動力。更多的中層領(lǐng)導(dǎo)干部開始審慎地度量自身，開始將更多的心思、精力用于對標(biāo)挖潛、降本增效，用于人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)，用于內(nèi)部更合理的薪酬設(shè)計，用于各層面職工積極性最大限度的調(diào)動。大家站在公司利益的高度，正確認(rèn)識公司的嚴(yán)格管理，以大局為重，以問題為導(dǎo)向，不講客觀、不問理由，竭盡全力彌補工作差距，認(rèn)真查找自身不足，迅速整改，努力跟上公司的腳步，為公司整體盈利提供了有力支撐。
嚴(yán)格的考核成為長鋼對中層領(lǐng)導(dǎo)干部評議監(jiān)督的“權(quán)杖”，壓實的責(zé)任變?yōu)榇蠹仪靶械摹耙妗保粌H強化了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任意識和團(tuán)隊協(xié)助意識，更重要的是形成了長鋼公司班子齊心、干群同心、全力服務(wù)經(jīng)營生產(chǎn)的良好局面，有效推動了目標(biāo)任務(wù)的剛性完成。
“激勵機制”激發(fā)“團(tuán)隊干勁”
考核與激勵是“雙刃劍”，兩者既互相區(qū)別，又密不可分，互相促進(jìn)。長鋼公司在嚴(yán)格考核的同時，也在激勵機制上不斷改革，最大限度激活人的潛能。實行績效工資與單項獎，是主要激勵手段。
為最大程度調(diào)動職工積極性，長鋼公司從實際出發(fā)，按照“減人不減資、增人不增資”的原則，將每一年按實際人數(shù)核定績效工資的舊思路，調(diào)整為按核減后的新編制核定績效總額，對各單位績效工資考核基數(shù)實行包干制。這一考核思路，一方面促進(jìn)了長鋼的優(yōu)化提效工作，一方面實現(xiàn)了對在崗職工的激勵功能。
管理費，曾經(jīng)是長鋼難以啟齒的“傷口”。據(jù)統(tǒng)計，前幾年，僅管理費一項一噸鋼要比行業(yè)平均水平高出50多元。2016年，大幅壓減管理費用成為長鋼降低成本的重要課題。長鋼一方面建立起縱向由費用支出單位控制、橫向由專業(yè)部門專業(yè)審批的二維管理機制；另一方面建立了管理費用管控常態(tài)化協(xié)調(diào)推動機制和考核機制，實行“獎降罰超”。
有考核、有激勵的“雙向”管理，鼓起了職工們的心氣兒。一名在機關(guān)工作了20多年的職工講，以前沒有辦公用品就去領(lǐng)，從來沒有限制，頭腦里沒有節(jié)約意識，現(xiàn)在可不一樣了，實打?qū)嵉匕芽己酥笜?biāo)分解在每一個人的頭上，我們有責(zé)任、有義務(wù)去節(jié)約身邊的每一分錢。
如今的長鋼，正反打印資料成為常態(tài)，二次利用記錄本成為習(xí)慣，隨手關(guān)閉燈管水管成為自然，常用備品備件能修則修，撥打電話能免則免，會議費用能省則省，出差能少則少……煥然一新的背后，難得的是理念的變化，可貴的是人心的變化，欣喜的是效益的變化。2016年，長鋼發(fā)生管理費1.95億元，比2015年降低8995萬元，降幅30.1%；2017年，管理費用1.72億元，比2016年降低2284萬元，降幅11.7%；2018年上半年，管理費用9553萬元，同比降幅17%。
在打造人才梯隊的管理理念下，長鋼的激勵幅度日漸加大。2018年初，為營造“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的時代新風(fēng)，激勵廣大干部職工立足崗位、刻苦鉆研，提升“匠藝”，鑄就“匠心”，樹立“匠德”，長鋼開始實行“工匠津貼”制度，對榮獲全國、行業(yè)、省、市、集團(tuán)公司、長鋼公司等各級“工匠”榮譽稱號的在崗職工進(jìn)行獎勵。此外，針對不同時期的攻關(guān)項目，為推動工作，激發(fā)干勁，長鋼公司還適時制定出臺了《焦化化產(chǎn)品銷售獎勵辦法》《一軋復(fù)產(chǎn)及棒材超產(chǎn)獎勵辦法》《降低鐵水比，增加鋼產(chǎn)量攻關(guān)方案》等獎勵辦法。
提升“匠藝”，鑄就“匠心”的局面逐漸深入基層，團(tuán)隊干勁越來越大。質(zhì)量監(jiān)督站化學(xué)分析作業(yè)區(qū)，在開展“五型班組”評比中，樹立標(biāo)桿。今年上半年，參加“首鋼實驗室比對”競賽，在參評的140個化學(xué)小項和24個物理小項中，滿意率測評取得99.4%和100%的佳績，質(zhì)監(jiān)技術(shù)水平跨入首鋼集團(tuán)上游水平，被列入長鋼2018年“創(chuàng)水平勞動競賽”行列。煉鋼廠黨委為激發(fā)職工降鐵耗干勁，以創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)化班組為抓手，精摳細(xì)摳廢鋼使用，今年8月份，噸鋼鐵耗完成867.25千克，為降低工序成本奠定了堅實基礎(chǔ)。
改革不止步，創(chuàng)新無盡頭。2018年6月，長鋼出臺了《推進(jìn)三支人才隊伍建設(shè)完善薪酬激勵機制改革實施方案》。該方案按照“寬帶薪酬”的設(shè)計理念，建立了與三支人才隊伍相配套的、以能力業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵機制。方案明確提出，薪酬分配要向重要崗位傾斜，向水平高、能力強、貢獻(xiàn)大的骨干人員傾斜。調(diào)研中，職工們對此給予高度評價。大家認(rèn)為，方案不僅營造了“要我提高”向“我要提高”轉(zhuǎn)變的的濃厚氛圍，更讓職工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感和責(zé)任感，真正起到激發(fā)工作活力、留用人才、凝聚人心的目的。
薪酬分配制度改革方案是一劑良方，從長遠(yuǎn)看，也是一本紅利，惠及了廣大干部職工，給大家?guī)砹讼Ｍ?，激活了一池春意蕩漾的碧水，活力無限，生機無限，展現(xiàn)了長鋼領(lǐng)導(dǎo)班子在團(tuán)隊建設(shè)上所凝聚的智慧。
2018年，集團(tuán)公司給長鋼下達(dá)的剛性標(biāo)尺是年利潤指標(biāo)2.36億元，前半年，長鋼就率先完成了集團(tuán)公司下達(dá)的全年任務(wù)目標(biāo)。
成績，源于辛勞的付出，更源于管理者的管理智慧。在管理這門大學(xué)科當(dāng)中，考核激勵是一門經(jīng)營哲學(xué)，是一場意識革命。在這場革命當(dāng)中，長鋼打了一個漂亮翻身仗，在考核激勵機制改革的道路上，將考核的剛性與激勵的柔性結(jié)合得恰到好處，各系統(tǒng)、各單位在這一制度下，科學(xué)自主地捆綁在一起，實現(xiàn)了目標(biāo)同向，利益同向，真正達(dá)到了問責(zé)考核激勵先進(jìn)、鞭策落后、激發(fā)正能量的作用，有效傳導(dǎo)了壓力，調(diào)動了積極性，激活了人的潛能。
回首處，跋山涉水未停步；望征途，初心一如來時路。相信，未來的征程中，長鋼必將匯聚起更加奮勇前行的磅礴偉力，創(chuàng)造更加輝煌燦爛的未來！
